Image sociale de l’entreprise : un axe de veille concurrentielle

Mercredi 1 décembre 2010 | Veille stratégique | Un commentaire

Après la vague de suicides largement médiatisée chez France télécom, les chefs d’entreprise, les salariés et leurs représentants s’inquiètent de voir l’image sociale de leur entreprise se dégrader. Une étude récente (cf. doc PDF) conduite pour BPI par l’institut BVA auprès de 1 000 salariés, 203 représentants du personnel et 201 chefs d’entreprise  montre que 90 % des salariés interrogés pensent que cette image sociale de l’entreprise est génératrice de business. Dans cette même étude,  les ¾ des chefs d’entreprise interrogés considèrent que l’image sociale de leur entreprise peut influer sur la qualité des relations commerciales et sur l’attrait des offres commerciales de produits ou de services. Autrement dit, la Responsabilité sociale de l’entreprise contribuerait activement à assurer la prospérité et le développement de l’entreprise en maintenant une bonne image auprès des clients.

Dans le même sens, le « Baromètre de confiance Edelman 2010 » (cf. ce lien) réalisé auprès de 4 875 leader d’opinion dans 22 pays relève le poids important des impératifs de Ressources humaines dans l’évaluation de la réputation des entreprises, spécifiquement en France.

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Tags: image, image sociale, responsabilité sociale

Les apports du Web 2.0 à l’Intelligence économique

Mardi 26 octobre 2010 | Veille stratégique | Un commentaire

Le Web 2.0 marque profondément les nouveaux modes de communication des entreprises. Désormais, chaque entreprise est placée sous le regard et le jugement d’un nombre grandissant de parties prenantes (salariés, fournisseurs, clients, actionnaires, ONG…). La communication de l’entreprise ne peut donc plus se limiter à une approche verticale, à partir d’un message corporate délivré « par le haut », car le Web 2.0 est participatif et interactif. Les professionnels de l’intelligence économique ont compris l’intérêt de ces évolutions pour alimenter le renseignement économique à partir de la collecte et du traitement de sources ouvertes 2.0. Il est désormais possible de déployer sa veille concurrentielle à partir du Web 2.0 et d’avoir accès à de nombreuses informations qualitatives à forte valeur ajoutée (avis, opinions, commentaires). En prenant appui sur des cas concrets (réalisation d’environnements personnels des chefs d’entreprises, cartographie des parties prenantes d’une entreprise, émission de faux avis…), nous mettrons en exergue les potentialités « opportunités/menaces » qui résultent du Web 2.0. Nous démontrerons que le renseignement économique 2.0 se présente lui aussi comme relationnel et qualitatif, fondé sur la fluidité des échanges et l’écoute des conversations. A partir d’une matrice de profil concurrentiel, on peut extraire trois dimensions du renseignement 2.0 : l’image des entreprises et des marques, l’approche des ressources humaines, la relation client. Voilà l’introduction de ma communication, effectuée lors du colloque VSST, et disponible en PDF.

Tags: Intelligence économique, web 2.0, web social

RH et réputation de l’entreprise

Vendredi 8 octobre 2010 | Veille stratégique | Un commentaire

La dernière livraison du baromètre de confiance Edelman 2010 mettait en exergue l’incidence croissante de la perception de l’image interne de l’entreprise par ses salariés sur son environnement. Pour 69% des Français, « l’impératif ressources humaines » est placé au cœur de la réputation de chaque entreprise. Au-delà des insatisfactions dans la gestion des carrières, du stress au travail ou de la prévention des  conflits sociaux, chaque représentation véhiculée par chaque salarié sur sa propre entreprise prend désormais une dimension collective.

Dans une approche classique, on pensait que la communication corporate permettait de soutenir l’image de l’entreprise et de garantir  sa cohésion vis-à-vis de l’extérieur. Aujourd’hui, l’approche en termes de communication ne suffit plus. Avec le Web 2.0 et les réseaux sociaux, les salariés sont devenus les porte-parole de leur entreprise, dont ils peuvent critiquer ou valoriser l’image de marque.

Ce mouvement de fond signifie que les frontières entre l’interne et l’externe ont disparu. Le climat social devient ainsi un élément de valorisation de l’entreprise auprès des parties prenantes. Comme les clients, les partenaires et les actionnaires, chaque salarié détient à son tour une parcelle de réputation de l’entreprise.

Article paru dans la rubrique Les Clés de l’IE, APS, 08/10/2010

Tags: e-reputation, réseaux sociaux, web 2.0, web social

De la cartographie des « acteurs » à l’identification des « parties prenantes »

Vendredi 20 août 2010 | Concepts et conceptions, Lobbying, Veille stratégique | Un commentaire

La communication d’influence nécessite de déterminer le plus précisément possible l’ensemble des acteurs ayant un rôle direct ou indirect, un impact positif ou négatif, une posture active ou plus passive, sur les enjeux d’un dossier. Les professionnels du lobbying procèdent généralement à une cartographie de ces acteurs afin de replacer la logique d’intérêt dans une dynamique relationnelle globale. Avant d’engager une action pour défendre ou pour promouvoir ses intérêts, une organisation doit être capable de mesurer les répercussions probables de son action, la « résonance » de sa communication et les possibilités de coalitions d’intérêt. En effet, il est souvent beaucoup plus habile de faire porter par d’autres ses propres messages…

On trouvera un appui conceptuel inattendu à cette démarche de cartographie des acteurs en se reportant aux récentes évolutions normatives du développement durable. Ainsi, la norme SD 21000 (Sustainable development pour le 21^ème siècle) définit les « parties intéressées » comme « tout individu ou groupe pouvant affecter ou être affecté, directement ou indirectement, dans le court terme comme dans le long terme, par les stratégies, les actions, les messages (et leurs conséquences), que l’organisme met en œuvre pour atteindre ses objectifs ». Plus récemment, la norme Iso 26000 sur la responsabilité sociétale invite les entreprises à identifier leurs « parties prenantes » : « Les parties prenantes sont des organisations ou des individus qui ont un ou plusieurs intérêts dans une décision et activité quelconques d’une organisation. Du fait que ces intérêts (ou « enjeux ») peuvent être affectés par l’organisation, il se crée un lien avec celle-ci. Cette relation n’a pas besoin d’être formelle. La relation suscitée par cet intérêt existe indépendamment du fait que les parties en aient conscience ou non. Il se peut que l’organisation ne connaisse pas toujours toutes ses parties prenantes bien qu’elle soit censée les identifier ». Pourtant, ce travail d’identification des parties prenantes est devenu indispensable pour protéger les avantages concurrentiels. Dans son plan de veille, chaque entreprise devrait alors être en capacité opérationnelle de suivre ses fournisseurs, ses sous-traitants, ses clients, ses concurrents, les associations de consommateurs… A l’âge du Web 2.0, les parties prenantes peuvent influencer l’image de marque corporate et celle des produits (e-reputation). Pour ceux qui s’intéressent à leur environnement, les parties prenantes offrent aussi de réelles opportunités de développement commercial (notamment au niveau du B to B)… Les décideurs publics et privés devraient donc se souvenir que quoi qu’il arrive « si vous ne vous intéressez pas à vos parties prenantes, elles s’intéressent à vous ! ».

Tags: Cartographie des acteurs, Coalition d'intérêt, e-reputation, Parties intéréssées, parties prenantes, Porter, web 2.0

L’Intelligence économique en PME/PMI : le bricolage de l’informel

Mercredi 2 juin 2010 | Knowledge management, Lobbying, Veille stratégique | 2 commentaires

Beaucoup d’études réalisées sur les pratiques d’Intelligence économique (IE) en PME/PMI insistent sur la « transférabilité » des méthodes de l’IE des grandes entreprises à ces petites et moyennes entreprises. Lors de la journée de réflexion sur l’Apport de l’Intelligence économique pour la Gouvernance stratégique de l’Entreprise organisée par l’Ecole Nationale Supérieure d’Informatique et d’Analyse des Systèmes (ENSIAS) de Rabat (cf. l’annonce et le bilan succinct que j’avais publiés précédemment à ce sujet), j’ai produit une communication sur ce sujet, dont voici une présentation rapide.

La transférabilité des méthodes de l’IE aux PME/PMI doit prendre en compte les spécificités de taille et de culture managériale propres à des entreprises qui sont autre chose que des « grandes entreprises en miniature ». Prendre acte de ces spécificités, c’est accepter d’adapter les méthodes à la réalité des PME/PMI. On constatera ainsi que trois dimensions viennent caractériser les méthodes de l’IE en PME/PMI :

• D’abord, les méthodes de l’IE doivent être développées sur l’ensemble de l’entreprise, en particulier dans le domaine de la veille. En effet, dans les PME/PMI, les informations sont le plus souvent conservées de manière informelle, « détenues par des individus qui les ont simplement « en tête ». (…) L’enjeu de la veille en PME/PMI est donc essentiellement, pour ne pas dire exclusivement, humain puisqu’il s’agit prioritairement de remédier aux faiblesses d’exploitation des sphères informelles ». De ce fait, au lieu de chercher à développer des « supports informatiques rigides », il s’agit plus modestement de « mobiliser durablement les équipes autour du partage de l’information informelle ».

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Tags: méthode d'IE, PME/PMI

Dissonance cognitive

Samedi 13 mars 2010 | Veille stratégique | 3 commentaires

En 1957, le spécialiste de psychologie sociale Léon Festinger théorise le processus dit de la « dissonance cognitive ». Ce processus met en exergue la nécessité de rechercher une cohérence des croyances et des actions pour les différents participants au projet d’entreprise. En effet, si un salarié voit l’adhésion au projet d’entreprise contrarier ses croyances profondes (c’est-à-dire en cas de « dissonance »), l’individu va tenter de rétablir un équilibre en réinterprétant ses croyances ou en modifiant ses comportements. Il va essayer de « rester en cohérence » avec lui-même en trouvant un registre d’argumentation plus conforme aux attentes de son environnement.

Dans l’exercice de ses fonctions, le chargé de la veille en entreprise connait parfois ces phases dites de « dissonance cognitive », notamment lorsque les informations collectées vont à l’encontre de la stratégie de l’entreprise. Autrement dit, si le veilleur doit rendre des conclusions trop contrariantes pour le top management et trop en rupture par rapport à la stratégie de l’entreprise, le risque est grand de le voir « réinterpréter » les faits et « lisser » les signaux faibles. La réalité est ainsi présentée sous un angle « acceptable pour tous » mais du coup les informations collectées perdent toute valeur ajoutée. Et la préservation du consensus interne ne permet plus d’infléchir la stratégie.

Article paru dans Aquitaine Presse Service (APS), Rubrique « Les clés de l’IE »

Tags: Dissonance cognitive, Festinger, Veille stratégique, Veilleur

A lire : L’animation de la veille stratégique

Vendredi 5 mars 2010 | Note de lecture, Veille stratégique | Un commentaire

L’ouvrage « L’animation de la veille stratégique » écrit par Humbert Lesca et Salima Kriaa Medhaffer vient de paraître aux éditions Lavoisier. La veille anticipative stratégique permet à l’entreprise d’acquérir des informations destinées à la prise de décisions stratégiques. Conçu comme un guide pratique, cet ouvrage présente les différents éléments nécessaires à la conception d’un projet de veille stratégique réussi. Il accompagne pas à pas les responsables de veille, bien souvent novices dans l’élaboration de leur projet.

L’animation de la veille stratégique propose des recommandations pour la mise en place du dispositif de veille (méthode L.E.Scanning) mais aussi concernant l’animation et l’optimisation de ce processus. Le dispositif de veille anticipative inclut des personnes réparties dans différents services de l’entreprise. C’est pourquoi ce livre introduit ici des critères pour identifier un animateur veille potentiel, dont le rôle est de structurer ce dispositif en forme de réseau et de coordonner les efforts individuels pour ne pas s’éloigner des objectifs de l’entreprise. Autant de conseils pratiques utiles aux professionnels qui souhaitent amorcer un dispositif de veille en entreprise. A lire donc… et à appliquer sans modération…

Tags: décision stratégique, Humbert Lesca, Lavoisier, VASIC, Veille stratégique

Le tropisme de l’information externe

Vendredi 26 février 2010 | Veille stratégique | Pas de commentaire

Les entreprises qui souhaitent récolter des informations sur leur environnement concurrentiel ou commercial ont une fâcheuse tendance à recourir trop exclusivement à l’exploitation de l’information externe. En effet, les accélérations des technologies de l’information et de la communication favorisent objectivement l’accès à une masse considérable d’informations disponibles via Internet et le Web 2.0. Pour toute question, on se jette alors sur Google sans retenue et sans phase préparatoire.

Les spécialistes de l’Intelligence économique savent qu’il est beaucoup plus difficile de mobiliser les informations internes dans l’entreprise. Pourtant, ces informations interne présentent d’indéniables avantages. Elles ne nécessitent pas de budget supplémentaire pour la collecte, pas de période d’investigation, pas d’abonnement à des bases de données et pas d’achat d’études de marché. Elles sont déjà présentes dans l’organisation et sont donc immédiatement disponibles sans perte de temps superflue. Enfin, le plus souvent elles ont déjà été exploitées par d’autres membres des équipes, ce qui allège considérablement le processus de traitement et confère la valeur ajoutée. Les informations internes sont donc plus intéressantes sur le plan de la maîtrise des coûts, des délais et de la qualité.

Comme le disent les experts B. Besson et JC. Possin, « les entreprises françaises n’utilisent pas ou incomplètement les informations dont elles disposent, faute de confiance en elles-mêmes ou de transparence interne ». Autant de raisons de rompre avec le tropisme de l’information externe…

Article paru dans Aquitaine Presse Service (APS), 26 février 2010, « Les clés de l’IE »

Tags: collecte, information externe, veille, Veille stratégique

Guide pratique de la veille en PME-PMI

Jeudi 25 février 2010 | Outils pratiques PME/PMI, Veille stratégique | Pas de commentaire

Les technologies de l’information et de la communication favorisent l’accès à une information est de plus en plus abondante.
Pour les entreprises, le défi consiste à disposer des bonnes informations au bon moment, afin de pouvoir agir, réagir et décider rapidement. Il faut aussi pouvoir disposer d’informations utiles, c’est-à-dire d’informations fiables et de qualité.
Or, l’exploitation systématique des informations, appelée communément « veille » ne peut pas se faire au hasard. L’efficience de la démarche repose sur deux éléments clés : la connaissance et la maîtrise des diverses sources d’information et une organisation collective de gestion et de partage de l’information au sein de l’entreprise.
Le guide des bonnes pratiques en PME-PMI est un guide pragmatique et opérationnel tout particulièrement adapté aux chefs d’entreprises et aux veilleurs en PME-PMI. Il montre au travers de 10 recommandations pratiques que la veille n’est pas une activité réservée aux grandes entreprises. En partant d’une analyse des pratiques informationnelles de l’entreprise, cet ouvrage vous guidera lors de la mise en place d’actions simples visant l’optimisation d’une démarche de veille.

Tags: Reveil, veille, veille technologique

La veille en PME-PMI: un enjeu humain

Vendredi 5 février 2010 | Outils pratiques PME/PMI, Veille stratégique | Un commentaire

Les études de sciences de gestion concernant le sujet de la veille stratégique en PME-PMI ne sont pas si nombreuses. Peut-être parce que l’étude des pratiques de veille stratégique semble finalement plus appropriée (pour ne pas dire « prédestinée ») au seul laboratoire des grandes entreprises. Pourtant, notre collègue Humbert Lesca (Professeur à l’Université de Grenoble) et Gérard Mancret (ex-dirigeant de PME-PMI, membre de la CGPME) nous livrent ici une réflexion passionnante: «Vers une gestion des connaissances tacites pour la veille Anticipative Stratégique dans les PME-PMI».

A partir d’une démarche de terrain et d’entretiens dans une vingtaine de PME-PMI, les auteurs pointent les pratiques en cours et tracent les voies de progrès envisageables. Nous apprenons ainsi que les informations de veille, au sein de ces PME-PMI, restent des informations informelles, en majorité écrasante (de l’ordre de 95 %). Et que ces informations sont pratiquement inaccessibles si une personne se trouve dans la nécessité de les mobiliser rapidement pour prendre une décision ou pour les recouper avec d’autres informations.

Pourquoi ? Parce qu’en PME-PMI, les informations sont détenues par les individus qui les ont « en tête ». Ces informations sont donc disséminées au sein de l’entreprise et hors les murs de l’entreprise, puisque certains membres du personnel sont constamment en déplacement. Elles ne font l’objet d’aucun stockage et ne sont donc pas facilement accessibles.

Ce constat traduit finalement cette prédominance des processus informels en PME-PMI soulignée dans un précédent post. Aux antipodes de certaines solutions informatiques « clés en mains » et de certaines « usines à gaz », la veille anticipative en PME-PMI ne peut donc passer que par l’optimisation de la mobilisation des connaissances tacites des personnes. L’enjeu de la veille en PME-PMI est donc essentiellement pour ne pas dire exclusivement humain…

Pour lire l’intégralité de l’article d’Humbert Lesca et Gérard Mancret (avec l’aimable autorisation des auteurs).

Tags: CGPME, Lesca, Mancret, VASIC, Veille stratégique