Gestion de l’information : risquer le partage

Lundi 3 août 2009 | Knowledge management, Protection des informations | Pas de commentaire

L’information est désormais au centre de la vie des entreprises. L’information « opérationnelle » fournit de précieux indicateurs de gestion (tableaux de bord, procédures qualité…) et permet d’enrichir le management de projet (conquête de nouveaux marchés, lancement de nouveaux produits…). L’information stratégique aide à définir les avantages concurrentiels et à assurer la compétitivité des entreprises à long terme (positionnement stratégique). Si nous prenons une image, pour toute organisation l’information est donc à la fois un carburant (c’est-à-dire un moyen) et une étoile (c’est-à-dire un objectif).

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Tags: gestion de informations, Information

« Incentives » et Intelligence économique (2/2)

Jeudi 7 mai 2009 | Knowledge management | Pas de commentaire

Communiquer

La communication s’institue comme la base incompressible de toute stratégie motivationnelle. Un manager doit savoir communiquer avec ses équipes. Cette communication active permet notamment de maintenir le niveau d’implication des équipes dans la démarche d’IE. Elle doit se décliner simultanément à trois niveaux : au quotidien, à moyen terme et à long terme. Au quotidien, il est nécessaire de structurer des échanges opérationnels sur les informations collectées, notamment sur leur intérêt et leur valeur ajoutée pour l’entreprise. Chaque membre de l’équipe doit régulièrement recevoir un feedback sur les informations recueillies, leur utilité et leur apport aux objectifs de l’équipe. Conscient de sa capacité contributive et de son impact direct sur le groupe, chaque salarié sera en quelque sorte « dopé » dans la recherche d’informations nouvelles. A moyen terme, chacun doit aussi intégrer la structuration du processus d’IE, et particulièrement être en mesure de s’approprier les priorités affichées par le service dont il dépend fonctionnellement et par l’entreprise à laquelle il appartient. Pour avoir du sens, la démarche d’IE doit être reliée aux enjeux fonctionnels et organisationnels. Sur ce point précis, un plan particulier de recherche (PPR) écrit et annuel s’avère indispensable pour fixer les grands axes de collecte, les sources à privilégier et le périmètre du dispositif d’IE. Enfin, il faut également communiquer sur les objectifs à long terme, c’est-à-dire sur la stratégie globale de l’entreprise. En interne, il est essentiel que chacun comprenne que l’IE n’est pas séparée de cette stratégie. L’IE n’est ni une mode, ni un gadget managérial de plus. Elle fait partie intégrante de cette dimension stratégique consistant à collecter, analyser et diffuser les bonnes informations au bon moment pour prendre les bonnes décisions.

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Tags: communiquer, incentives, informations, manager

« Incentives » et Intelligence économique (1/2)

Mardi 5 mai 2009 | Knowledge management | Pas de commentaire

Les incentives sont des actions qui ont pour finalité de motiver les équipes de l’entreprise en changeant radicalement de cadre et de décor pour permettre au personnel de se ressourcer. Cette logique managériale d’origine anglo-saxonne est fondée sur l’idée qu’il n’y a pas que le salaire qui permette de « remobiliser les troupes », et qu’en plaçant les équipes dans une ambiance différente on peut faire naître des relations humaines nouvelles. Parce qu’elle touche directement à l’humain, la démarche incentive peut devenir un excellent vecteur d’installation, de propagation et d’accélération pour la démarche d’Intelligence économique.

En matière de motivation des équipes, chaque manager doit mener une double réflexion, à la fois sur lui-même et sur ses collaborateurs. D’une part, il doit se pencher sur sa propre motivation. Cette auto-analyse un peu « narcissique » l’amènera à se poser les « bonnes questions » : « Pourquoi conduire cette démarche d’intelligence économique ? » ; « En quoi est-elle importante pour l’entreprise ? » ; « Quels sont nos objectifs à court et moyen terme ? » ; « Qu’est ce que je veux savoir ? » ; « Qu’est ce que je dois savoir ? »…

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Tags: incentives, Information, manager

Comme Monsieur Jourdain faisait de la prose…

Jeudi 9 avril 2009 | Knowledge management, Protection des informations | Un commentaire

Dans un article déjà ancien, le Professeur Humbert Lesca, pionnier de la veille stratégique en France, déclarait : « Nous faisons de la veille stratégique… sans le savoir, c’est-à-dire comme monsieur Jourdain faisait de la prose » (Humbert LESCA, Veille stratégique, concepts et démarche de mise en place dans l’entreprise, document reprographié, 1996, p. 8). Plus de dix après, il est intéressant d’interroger les pratiques d’Intelligence économique en France pour savoir si nous avons progressé. Car bien des blocages pointés par Humbert Lesca semblent toujours présents dans nos organisations.

1. Potentiel informationnel non connu et non exploité : des informations existent dans l’entreprise, mais on ne le sait pas, etc. Bref, les informations sont inaccessibles : c’est comme si elles n’existaient pas !

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Tags: Humbert Lesca, Information, potentiel informationnel

Faut-il échouer pour réussir ?

Samedi 10 janvier 2009 | Bibliographie, Knowledge management | Pas de commentaire

«  L’expérience est le nom que l’on donne à nos erreurs  » Oscar Wilde

J’assistais hier Vendredi 9 janvier à une conférence passionnante de mon collègue Julien Cusin Maître de Conférences à l’IAE de Bordeaux sur le thème : «  Faut-il échouer pour réussir ? Mythes et réalités du retour d’expérience  ». Cette conférence s’est ouverte sur un constat : on connait finalement bien peu de choses sur la gestion des échecs en entreprise. Les spécialistes de gestion préfèrent des objets de recherche scientifique «  plus positifs  ». Les entreprises préfèrent communiquer sur leurs réussites et leurs performances. Pourtant, Julien Cusin démontre avec justesse que l’entreprise aurait intérêt à s’interroger d’avantage sur les leçons et les enrichissements de ses propres échecs.

1/ «  L’échec n’a rien d’infamant  »

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Tags: connaissance, Cusin, Echec, Expérience, gestion des connaissances, KM

Partager ses échecs ?

Vendredi 14 mars 2008 | Knowledge management | Pas de commentaire

La perte d’un gros client, le vol de données confidentielles, l’apparition sidérante d’une nouvelle technologie… Sur le plan de l’intelligence économique, ces menaces trouvent leur explication dans une carence du cycle de l’information. Le chef d’entreprise n’a pas pu bénéficier de la bonne information au bon moment pour prendre la bonne décision. Soit que l’information n’a pas été collectée, soit qu’elle n’a pas été transmise, soit qu’elle n’a pas fait l’objet d’un véritable traitement. Comme le souligne Bernard Besson : “Tout accident de sécurité, de sûreté, de management ou lié à l’environnement est, quelque part, une faillite tactique et/ou stratégique”.
Dans un pays où la culture du renseignement économique est trop souvent vécue sur un mode pathologique, on dédaigne forcément à parler de ses propres échecs par peur du ridicule. Dommage au bout du compte, car il y a là quantité de connaissances finalement gaspillées. On pourrait apprendre collectivement beaucoup plus en échangeant autour de nos déboires commerciaux ou de nos ratés à l’exportation. La mutualisation de nos échecs constituerait une source d’enrichissement et de fertilisation croisée. Comme le disait Oscar Wilde : “L’expérience est le nom que l’on donne à nos erreurs passées”. Alors poussons le rêve jusqu’à imaginer nos PME-PMI échangeant sur leurs erreurs les plus retentissantes au cours de tables rondes. On appellerait peut-être cela “le partage des échecs”, mais ce serait aussi sûrement une nouvelle forme d’intelligence collective des risques.

Jacques Breillat

Article paru le 14-03-2008 dans APS N°1616 – Les clefs de l’Intelligence économique

Tags: KM, Renseignement commercial

Agréger un réseau d’experts

Vendredi 25 janvier 2008 | Knowledge management, Lobbying | Pas de commentaire

Les réseaux d’intelligence économique ou stratégique sont fondés sur la transversalité et le partage de l’information. Ils permettent d’agréger des groupes d’experts autour de l’entreprise. C’est pourquoi la stratégie de réseau d’une PME-PMI doit intégrer tous les acteurs de marché (fournisseurs, clients, distributeurs, concurrents). Mais elle doit également s’adjoindre des acteurs hors marché, qui favorisent la coordination des activités économiques (décideurs publics, organisations consulaires ou professionnelles).
C. Marcon et N. Moinet ont montré que les chefs d’entreprise pouvaient constituer un réseau à partir de trois dimensions : familiale, amicale et professionnelle. Dès lors, les modes d’agrégation des contacts sont diversifiés : échange de cartes de visite, participation à un événement, activités associatives ou sportives, repas d’affaires… Ces relations interpersonnelles créent des connexions variées et nombreuses qui nourrissent des capacités d’invention de solutions nouvelles pour répondre aux défis de l’environnement économique. Les chefs d’entreprise prendront soin cependant à ne pas transformer la culture de réseau en menace pour leurs activités. En effet, “on ne peut pas parler de tous les sujets, tout le temps et avec tout le monde”. La sécurisation des projets stratégiques passe aussi par la rétention d’information, le cloisonnement et même le secret. Le réseau n’est donc jamais une fin en soi, c’est surtout un moyen d’optimiser ses ressources externes.

Jacques BREILLAT
Article paru le 25-01-2008 dans APS N°1609 – Les clefs de l’intelligence économique

Tags: Réseau

Compréhension et compétence

Vendredi 23 novembre 2007 | Knowledge management, Veille stratégique | Pas de commentaire

Les concepteurs de l’intelligence économique en France ont conféré un double sens à l’appellation. Le sens anglo-saxon, dans lequel intelligence signifie information et renseignement. Le sens français qui veut dire compréhension. Cette précision sémantique serait sans intérêt si l’on oubliait qu’une information n’a précisément aucun sens pertinent sans être rapportée à son contexte de marché ou de concurrence. La valeur ajoutée d’une information dépend donc d’une mise en perspective avec l’environnement économique. Derrière cette évidence se dissimulent de sérieux obstacles. En effet, la mondialisation économique brouille les repères et redistribue les cartes. La fluidité des rapports de force et la rapidité des reconfigurations soumettent le chef d’entreprise à un exercice singulier. Il doit à la fois arrêter une stratégie, fixer un objectif et faire tout cela en mouvement. C’est un peu comme si on faisait un “arrêt sur image” dans une salle obscure en ayant déjà programmé un “happy end”…

Mais au delà de la complexité du monde, il y a un défi de mesure. Comment prétendre comprendre des informations du métier sans être spécialiste de la question ? Comme l’affirmait récemment Henri Martres dans une tribune remarquée : “Pour comprendre l’information, il faut être compétent”. Sans grille de traitement et d’analyse, l’intelligence économique se résume à une démarche de collection des données. Or la “quantophrénie” et le stockage des données n’ont jamais produit de sens utile pour la prise de décision.

Jacques BREILLAT
Article paru le 23-11-2007 dans APS N°1601 – Les clefs de l’intelligence économique

Tags: Renseignement, Stratégie