A l’heure du Big data, la question de la relation aux flux informationnels n’est pas neutre car elle oriente les travaux sur la prise de décision. En effet, l’information est classiquement considérée comme une sorte de carburant indispensable pour étayer des décisions. In abstracto, l’information doit venir nourrir, enrichir et alimenter l’ensemble d’un processus décisionnel. Ainsi, le chef d’entreprise, le décideur public ou le consommateur définissent un objectif ou expriment un besoin. Puis ils collectent, traitent, analysent et diffusent les informations disponibles, dans l’objectif de prendre (du moins l’espèrent t’ils) la « bonne décision ». C’est-à-dire la décision du meilleur choix, celle qui est à la fois efficiente et créatrice de valeur. Il peut s’agir d’augmenter le chiffre d’affaire, de renforcer l’attractivité d’une offre, d’acheter au meilleur produit ou service. Dans l’absolu, le statut de l’information est donc utilitaire. L’information est là pour éclairer un choix stratégique ou opérationnel.
Dans la réalité, il arrive que ce modèle soit fortement perturbé par un afflux massif d’information dont le volume vient saturer la « bande passante » du décisionnaire. Une volumétrie d’information trop abondante pour être traitée va neutraliser les capacités cognitives. Cette surabondance informationnelle a pour effet de noyer la prise de décision, sous une masse de signaux ingérables, inutiles ou contradictoires. Ce processus quantitatif a été décrit par Roberto Di Cosmo sous le concept d’infobésité.
Mais au-delà de cette saturation informationnelle ou cognitive, le Big data questionne aussi toute une « économie de l’attention ». En effet, les producteurs d’information se sont multipliés (médias, bases de données, spécialistes de marketing, communicants, internautes…) . Dans un tel foisonnement, il n’est pas aisé de détecter le « signal faible », ce message porteur d’opportunités ou de menaces. Le regard du décideur se perd alors entre des signaux multiples qui rivalisent d’intérêts. Ses capteurs s’affolent. L’organisation se voit alors privée de cap ou plus précisément le décideur devient incapable de choisir raisonnablement le cap. Ce phénomène de procrastination peut aboutir à une non décision du leadership. A défaut de pouvoir décider avec le maximum de garanties, on remet au lendemain la décision à prendre. Or dans un marché hyperconcurrentiel, l’agilité organisationnelle est primordiale. Pour l’entreprise, la non prise de décision se révèle donc être souvent le pire des choix à l’exception de tous les autres.
