Comme Monsieur Jourdain faisait de la prose…

Dans un article déjà ancien, le Professeur Humbert Lesca, pionnier de la veille stratégique en France, déclarait : « Nous faisons de la veille stratégique… sans le savoir, c’est-à-dire comme monsieur Jourdain faisait de la prose » (Humbert LESCA, Veille stratégique, concepts et démarche de mise en place dans l’entreprise, document reprographié, 1996, p. 8). Plus de dix après, il est intéressant d’interroger les pratiques d’Intelligence économique en France pour savoir si nous avons progressé. Car bien des blocages pointés par Humbert Lesca semblent toujours présents dans nos organisations.

1. Potentiel informationnel non connu et non exploité : des informations existent dans l’entreprise, mais on ne le sait pas, etc. Bref, les informations sont inaccessibles : c’est comme si elles n’existaient pas !

2. Pas de circulation des informations : la remontée des informations se fait mal ou pas du tout. Les personnes qui les détiennent ne sont pas identifiées, ou bien sont fréquemment absentes. Elles sont en contact avec l’extérieur et sont en mesure d’avoir des informations intéressantes.

3. Informations stockées et non exploitables : les informations sont empilées dans une armoire, sans classement organisé, inutilisables, noyées dans la masse.

4. Pas de partage de l’informel : les informations « informelles », les plus précieuses, restent dans la tête des individus et la communication se fait mal ou pas du tout, du moins au sujet de ces informations.

Sur le plan organisationnel, les schémas de circulation et les modes de stockage de l’information sont davantage formalisés qu’il y a quelques années, y compris en PME / PMI. La mise en place de nouvelles cultures de gouvernance fondées sur la transversalité, l’échange managérial et la gestion de projet dans les entreprises est un facteur favorable à l’émergence de pratiques d’Intelligence économique. Pour autant, je constate toujours autant d’interrogations et de réticences face au partage de l’information et des connaissances. Sur ce point, la pression exercée sur les cadres au travers du management par objectif et de la culture de résultats pousse plutôt au « chacun pour soi ». Pourquoi partager une information avec celui avec lequel vous êtes en compétition et en concurrence interne ? Le défi majeur repose en grande partie sur les relations humaines car le stress est le pire ennemi de la transversalité. Et les entreprises qui réussissent à implanter durablement des pratiques d’IE le font avec  le soutien intensif de la direction mais aussi grâce à l’implication de tous les salariés. L’IE est un projet humain et une aventure collective.