« Nous ne savions pas que nous savions… »

Le Président des Etats-Unis Barak Obama a décidé de « taper du poing sur la table » suite aux révélations concernant l’attentat déjoué contre le vol 253, reliant Amsterdam à Detroit. Pourquoi cette colère froide de la Maison Blanche ? Parce que suite aux révélations du New York Times, il apparaît que le père d’Abdulmutallab avait lui-même prévenu les autorités américaines de la radicalisation dangereuse de son fils et des risques d’action terroriste. Les services américains de l’ambassade au Nigéria, ainsi que la CIA, avaient été informés du risque d’attentat suicide. De plus, le nom du terroriste figurait dans le fichier Tide qui répertorie les djihadistes. Or, le FBI n’avait pas cru bon ajouter ce nom à la liste des « no fly » (interdits de vol vers les Etats-Unis) ou les « selectee » (fouille approfondie obligatoire avant embarquement). Pour couronner le tout, l’intéressé disposait d’un visa américain accordé en 2008. Autant d’éléments qui permettent de parler aux commentateurs de « faillite » du renseignement américain.

Bien sûr, avec ce fait divers sensationnel, nous sommes loin des préoccupations des chefs d’entreprise stricto sensu et de la circulation des informations stratégiques dans le domaine de la prise de décision économique. Nous sommes face à un événement qui interroge les politiques publiques de sécurité et qui traduit surtout un dysfonctionnement étatique dans la chaîne du renseignement américain. Mais une question centrale se pose aux spécialistes de l’information stratégique. Comment est-il possible qu’une information aussi importante puisse passer finalement inaperçue ?  Pourquoi une organisation bureaucratique, pourtant hautement spécialisée, comme la CIA ou le FBI a-t-elle négligé ce « signal faible » ? Sur ce point, on peut essayer d’avancer plusieurs hypothèses d’explications.

1. Une absence de fluidité interne de l’information

Pour des raisons de cloisonnement, il arrive parfois que les services internes d’une organisation ou que plusieurs organisations qui doivent concourir à un objectif commun ne partagent pas une information capitale. Chacun est alors dans une logique du « cavalier seul » (free rider) et cherche en fait à maximiser les profits institutionnels (légitimité, reconnaissance) ou individuels (promotion, self estim) qu’il pourrait obtenir, en échange de l’information détenue. Autrement dit, chacun pense avoir un « intérêt égoïste » à conserver pour lui seul l’information. Si tel est le cas dans l’exemple américain, on peut aisément imaginer que l’objectif de maximisation des profits ne sera pas atteint car les récompenses présidentielles ne vont pas pleuvoir…

2. Des atermoiements qui retardent la prise de décision

Une deuxième explication pourrait résider dans une phase d’atermoiement excessive ayant allongé exagérément la phase préparatoire de prise de décision. On peut imaginer ainsi qu’à la source, le détenteur de l’information souhaite la recouper, l’analyser et la vérifier avant de la transmettre aux autorités compétentes. Il consacre alors beaucoup (trop) de temps au traitement des informations et lorsqu’il se décide à la transmettre, le temps de la décision est malheureusement passé. L’organisation est alors efficace dans la collecte de données mais inefficiente dans sa prise de décision. On peut aussi imaginer que, quelles que soient les informations disponibles au moment où la décision est envisagée, l’autorité réclame un complément d’information. Des logiques comme celles de la réassurance et du bon vieux parapluie (« on se couvre ») sont ici particulièrement contre-performantes ; car l’allongement des quatre phases du cycle de l’information (définition des besoins, collecte, traitement et diffusion) finit par différer et même obérer totalement la prise de décision elle-même. Dans un scénario comme celui que nous venons de décrire, lorsque la bonne personne est enfin en mesure de décider, ce n’est plus le moment et il est déjà trop tard. L’effet est ici d’autant plus négatif qu’il s’agissait dans le cas présent de prévention des risques…

3. Faiblesse des capacités d’extraction au niveau humain

Une troisième hypothèse d’explication peut reposer sur la faiblesse des capacités d’extraction du système de renseignement américain. Nous serions alors face à un dysfonctionnement classique décrit par G.J. March (in Décisions et organisations, ed. d’organisation, 1982). On se plaint que l’organisation ne dispose pas assez d’informations pour prendre une décision tout en n’utilisant pas les informations disponibles. Ce phénomène peut se combiner avec une approche quantitative du renseignement américain, qui polarise exagérément des efforts sur la collecte massive de renseignements (notamment via la collecte informatisée de données). Le technint (renseignement acquis par des sources électroniques) prend alors trop de poids dans la chaîne de renseignement par rapport au Humint (renseignement humain) souvent plus subjectif, mais aussi plus qualitatif. La valeur ajoutée du renseignement humain est alors sous-estimée par l’organisation, car issue de sources informelles induisant des risques de déformations, de distorsions et d’intoxication.

4. La routine bureaucratique

Reste une hypothèse par ailleurs trop souvent négligée par les spécialistes, celle de la routine bureaucratique. Cette hypothèse est « dérangeante », car elle remet fondamentalement en question le postulat systémique de la rationalité bureaucratique. Or la performance de toute organisation repose pourtant « en dernière instance » sur des comportements individuels. Si les acteurs de terrain décident de négliger une information capitale pour des raisons « triviales » (personne débordée, mauvaise gestion des priorités entre les degrés d’urgence et d’importance, démobilisation avant un départ en vacances, etc…), l’information reste alors en souffrance sur le coin d’un bureau ou sous une pile de dossiers… Elle est oubliée…

En conclusion: « Chercher n’est pas toujours synonyme de trouver »

Pour conclure, quelle que soit la rationalité des processus de reporting (remontée d’information) et de diffusion d’information, on peut passer à coté d’une information capitale ou critique pour l’organisation. Ce constat peut paraître bien pessimiste, mais il n’invalide nullement la démarche de structuration des flux d’information, ni la nécessité de traiter et de diffuser ces informations. Bien au contraire, un tel constat invite à l’humilité et au perfectionnement continu des méthodes de collecte, de traitement et de diffusion de l’information. Si même dans un domaine aussi sensible que le terrorisme, on peut « passer à coté », alors que dire lorsqu’on traite d’informations concurrentielles ?

On se rassurera en se disant que si la rationalisation du cycle de l’information ne donne pas toujours les résultats escomptés, il arrive aussi parfois que le « hasard » contrebalance les infortunes et les revers du spécialiste de l’information. Les anglo-saxons nomment ce processus « Serendipity« , c’est-à-dire la « capacité à trouver quelque chose en cherchant autre chose », ou  le « don de faire par hasard des découvertes heureuses ». A contrario, et aussi surprenant que cela puisse paraître, on peut aussi parfois « trouver sans chercher ». Un chasseur rentrant bredouille fusil à l’épaule trouve un coin à champignons. Christophe Colomb découvre l’Amérique en cherchant une nouvelle voie vers les Indes. Flemming découvre la pénicilline dans des vieux pots emplis de moisissures. Isaac Newton découvre la loi de gravitation en observant la chute d’une pomme. L’inventeur autrichien de la boule de neige expérimentait comment des cristaux dans l’eau permettraient d’optimiser la lumière dans des blocs chirurgicaux. Le chef de produits de 3 M n’arrivait pas à vendre son produit aux industriels, il observe des petites filles jouer avec des échantillons et décide de s’attaquer au marché des particuliers ; le post-it est né… L’opportunisme, la curiosité et la capacité à relier des faits singuliers (intelligere= intelligence) expliquent donc aussi certaines découvertes…

Voila pourquoi Barak Obama s’est mis en colère ; car il ne pouvait pas dire dans le cas présent « on ne savait pas… », et il ne pouvait pas non plus admettre l’impensable, c’est à dire que « nous savions ».  A peine lui est-il possible de reprendre la formule choc d’un dirigeant de la CIA après les attentats du Worl Trade Center au lendemain du 11 septembre 2001 : « Désolé, mais nous ne savions pas que nous savions… »

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