Les incentives sont des actions qui ont pour finalité de motiver les équipes de l’entreprise en changeant radicalement de cadre et de décor pour permettre au personnel de se ressourcer. Cette logique managériale d’origine anglo-saxonne est fondée sur l’idée qu’il n’y a pas que le salaire qui permette de « remobiliser les troupes », et qu’en plaçant les équipes dans une ambiance différente on peut faire naître des relations humaines nouvelles. Parce qu’elle touche directement à l’humain, la démarche incentive peut devenir un excellent vecteur d’installation, de propagation et d’accélération pour la démarche d’Intelligence économique.
En matière de motivation des équipes, chaque manager doit mener une double réflexion, à la fois sur lui-même et sur ses collaborateurs. D’une part, il doit se pencher sur sa propre motivation. Cette auto-analyse un peu « narcissique » l’amènera à se poser les « bonnes questions » : « Pourquoi conduire cette démarche d’intelligence économique ? » ; « En quoi est-elle importante pour l’entreprise ? » ; « Quels sont nos objectifs à court et moyen terme ? » ; « Qu’est ce que je veux savoir ? » ; « Qu’est ce que je dois savoir ? »…
L’ensemble de ces questions basiques est en prise directe et articulé avec le projet de l’entreprise, c’est-à-dire avec sa stratégie et son positionnement dans l’environnement concurrentiel. D’autre part, le manager doit aussi se pencher sur la façon de stimuler la motivation de ses collaborateurs. « Comment les faire adhérer à la démarche d’IE ? » ; « Comment encourager la collecte et la remontée d’informations ? » ; « Comment les amener à travailler en transversalité, c’est-à-dire dépasser les réflexes trop individualistes et les cloisonnements trop rigides ? » ; « Pourquoi alimenter la dynamique d’intelligence économique de l’entreprise ? » ; « Qu’est-ce que cela rapporte à l’individu et/ou au collectif ? ». Bien sûr, dans la pratique, les deux aspects sont intimement liés, car un manager démotivé ou qui ne partagerait pas les informations avec ses équipes serait finalement un manager démotivant. Sur ce point, il faut essayer de faire la part des choses entre le « dit » et le « non-dit ». En effet, j’ai rencontré à plusieurs reprises des managers qui disaient explicitement vouloir échanger de l’information, et qui se plaignaient du peu d’engouement des collaborateurs à nourrir le processus d’IE. En fait, en analysant précisément les pratiques, j’ai pu constater que ces managers étaient de véritables « puits sans fond ». Ils ne renvoyaient jamais d’informations à leurs équipes. Sans même s’en rendre compte, de tels managers stérilisaient par leur attitude le cycle de l’information, car une simple règle de réciprocité s’impose. Pourquoi partagerais-je l’information que je possède avec quelqu’un qui ne partage rien et qui ne dit jamais « merci » ? Le mécanisme psychologique d’accaparement qui consiste à considérer que « ce qui est à vous est à nous » mais que « ce qui est à nous est à moi » ne mène nulle part en IE. Pour être crédible et susciter l’adhésion, le manager doit se conformer à une certaine « règle d’exemplarité ».
Mais même motivé pour mettre en place une dynamique d’IE, la bonne volonté seule ne suffit pas à implémenter durablement le processus d’IE. A l’instar de la veille stratégique, la démarche d’IE est un processus « continu et itératif ». Il n’est pas suffisant d’amorcer ce processus, il faut aussi l’entretenir dans le temps en stimulant tous les vecteurs humains et techniques de collecte. A l’image de la la noria, la remontée d’informations doit elle-même alimenter en permanence la collecte d’informations nouvelles. Sinon, la source va lentement et inexorablement se tarir et la roue va s’arrêter de tourner…
Pour parvenir à ces fins, les managers doivent savoir communiquer, responsabiliser, orchestrer et entretenir un climat de confiance (suite à venir).
