La crise est « une chance suspendue »

La survenance d’une crise dans une entreprise ou une collectivité publique provoque toujours  un effet de sidération qui affecte profondément les équipes dirigeantes. Que la crise soit liée à un événement externe (accident, piratage informatique…) ou interne (conflit social, crise de gouvernance…), elle est toujours ressentie comme complexe et imprévisible. Elle entraînera alors une désorientation, s’accompagnant d’une perte de lucidité et de sang-froid chez ceux qui sont justement conduits à gérer les événements. Mais au-delà de ces difficultés à évaluer la situation réelle dans ses conséquences probables et à mesurer les risques, la crise réinterroge aussi en profondeur la configuration du système informationnel et les capacités de prise de décision.

En effet, la gestion de crise exige une communication permanente et fluide entre toutes les parties prenantes siégeant au sein de la cellule de crise. Cette communication doit se dérouler sur la base d’une confiance objective entre les acteurs. Elle doit donc privilégier le collectif en se libérant des affects, des irritants et des jeux de pouvoirs. Or, le stress généré par une crise a tendance tend à renforcer les filtres cognitifs et les effets de groupe (irritabilité, méfiance, perte de lucidité, alignement sur le consensus…). Des informations dont la criticité s’avère décisive peuvent alors échapper aux membres de la cellule de crise. Cette altération de la décision est d’autant plus fréquente que la période de crise provoque concomitamment une saturation des canaux d’information, en drainant subitement une grande masse d’inputs à traiter. Dans une séquence marquée par ce que Roberto Di Cosmo appelle l’infobésité, il faut pouvoir discriminer l’information entrante avec pertinence et rapidité. Mais il faut aussi demeurer sensible à l’émergence d’éventuels signaux faibles annonciateurs d’une dégradation de la situation. Il faut donc à la fois répondre à un enjeu quantitatif en augmentant les capacités à traiter les informations et à un enjeu qualitatif en affinant la prise en compte des faits par de l’expertise.

Au final, la situation de crise est souvent vécue comme un moment inconfortable pour les équipes, une temporalité génératrice de menaces pour l’entreprise. Mais paradoxalement, la crise peut aussi faire grandir la cohésion et l’expertise des équipes. Dans l’idéogramme chinois Wei Ji caractérisant la situation de crise, crise et opportunité sont deux notions intimement liées, pour ne pas dire indissociables. L’esprit Wei Ji relève de la pensée stratégique, il  exprime la crise à la fois comme un danger mais aussi comme une chance suspendue.

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