Les PME/PMI déploient une intelligence économique reposant essentiellement sur la veille concurrentielle et commerciale. Elles orientent leurs pratiques vers ce que les anglo-saxons appellent Business intelligence. Ces démarches dites offensives cherchent prioritairement à détecter de nouvelles opportunités de marché, mieux connaître les fournisseurs, prévenir la concurrence de nouveaux entrants ou définir des nouveaux besoins clients. Pour être crédibles, elles doivent se traduire par des gains concrets, en parts de marché ou en accroissement de chiffre d’affaire.

Un dispositif d’intelligence économique en PME/PMI repose largement sur le leadership et sur la volonté du chef d’entreprise. Chaque dirigeant doit donner envie à ses équipes de faire circuler une information souvent présente de façon diffuse et informelle. La dynamique d’intelligence économique repose avant tout humaine et managériale. C’est pourquoi il arrive fréquemment que certains chefs d’entreprise formulent un désir paradoxal d’intelligence économique. Ils voudraient en fait que l’information remonte vers eux, sans participer activement à sa diffusion et à sa redistribution. C’est un peu comme si l’on mettait un phare sur un puits. L’information qui remonte est aussitôt engloutie… et oubliée.

La nomination d’un nouveau président, la désignation d’un nouveau gérant, le recrutement d’un nouveau directeur général ou d’un directeur des achats sont autant de « signaux faibles » annonciateurs de changements dans les pratiques internes. En effet, toute personne nouvellement promue aura naturellement tendance à vouloir changer les choses pour imprimer sa marque personnelle. Elle se démarquera donc des pratiques antérieures de son prédécesseur avec pour objectif de les améliorer.

Le turn over s’avère donc toujours préjudiciable pour les fournisseurs déjà référencés et plutôt favorable pour les outsiders qui souhaitent formuler des propositions commerciales. L’information sur les ressources humaines peut donc se révéler aussi déterminante pour défendre des positions acquises que pour en conquérir de nouvelles…

Article paru dans la Chronique « Les clés de l’IE« , APS, N°1704

Avant de prendre contact avec le client potentiel, on peut déjà se procurer les produits concurrents et entamer une démarche de benchmarking consistant à comparer les avantages et les faiblesses de son propre produit. Cette démarche préparatoire aidera à tailler un argumentaire commercial « 　sur mesure　 ». Elle évitera aussi de perdre de l’énergie en se positionnant sur des besoins que l’on ne serait pas en mesure de satisfaire techniquement. Il est parfois préférable de différer un contact commercial plutôt que de formuler une offre qui ne répondrait pas aux attentes du client.

En examinant des échantillons de produits ou des offres de services de la concurrence, on met souvent en perspective les faiblesses de ses propres produits et de ses propres offres de services. Loin d’être désespérant cette analyse permet de dessiner des axes de progrès et d’amélioration. Et si par bonheur, on détecte des points forts dans ses propres produits, on en tirera de précieux arguments commerciaux qui seront exploités par les forces de vente. L’introspection n’est donc parfois qu’un préalable à la prospection…

Article paru dans ma chronique « Les clés de l’IE », APS

Enseignement majeur de cette étude : 66% des chefs d’entreprise interrogés considèrent l’Intelligence économique comme « une arme offensive » ; sauf exception en ce qui concerne la sécurité liée au pillage des brevets et à la contrefaçon. Pour eux, l’IE doit répondre d’abord aux besoins suivants :

1. Connaître et utiliser les procédures d’homologation et de référencement chez les clients (32%) ;

2. Choisir le bon partenaire / distributeur à l’export (24%) ;

3. Posséder un benchmark des rémunérations des catégories-clefs de personnel (14%) ;

4. Connaître ou estimer le « budget client » (14%) ;

5. Arbitrer le « go » – « no go » pour les affaires à l’export (10%) ;

6. Se faire une idée du profil du collaborateur pour l’IE (6%).

Loin des débats théoriques sur la définition et les contours de l’Intelligence économique, on voit que les chefs d’entreprise ont bien compris l’intérêt compétitif d’implémenter une démarche d’IE. Ils conçoivent majoritairement l’IE sous l’angle du « business intelligence » pour gagner des clients et détecter de nouveaux marchés.

Jacques Breillat

Article paru le 12-09-2008 dans APS N°1637 – Les clefs de l’intelligence économique

Avec une telle caricature alarmiste, on finirait presque par se demander si l’IE sert vraiment à quelque chose puisque l’on s’en passe apparemment depuis des années. Et par quel miracle nos entreprises n’ont-elles pas toutes mis la clef sous la porte ? En réalité, la majorité des chefs d’entreprises pratiquent l’IE. Tous se soucient de suivre leurs marchés, leurs concurrents actuels, les nouveaux entrants sur ces marchés, l’évolution des produits et de définir les nouveaux besoins de leurs clients.

L’économie mondialisée exige de la réactivité et un sens de l’anticipation. Parce que la  » guerre économique  » est une guerre de mouvement, elle n’a plus besoin de tranchées, ni de lignes Maginot. Face aux nouvelles formes de concurrence, l’IE encourage simplement une posture raisonnable et réaliste. Et l’on peut finalement survivre sans être  » ni naïf, ni paranoïaque « .

Jacques Breillat

Article paru le 28-03-2008 dans APS N°1618 – Les clefs de l’intelligence économique