Dans la cadre de la concurrence commerciale internationale, les pays anglo-saxons ont intégré des pratiques complexes de communication d’influence autour du social learning. Le social leaning est défini par Eric Delbecque comme « une méthode de conquête des marchés fondée sur la prescription de modes de pensée. Il s’agit d’un véritable formatage intellectuel des cadres et des décideurs d’un pays visé, influençant ainsi fortement, par des voies indirectes, leur référentiel de raisonnement et les orientant imperceptiblement vers des comportements socioculturels précis, ce qui conduit à les transformer en clients quasi assurés du pays à l’origine de cette opération d’influence très élaborée. »
On comprend les objectifs explicites du social learning puisqu’il s’agit, pour une organisation publique ou privée, de façonner un environnement favorable économique, social et culturel à ses intérêts. Cette forme de communication d’influence permet de mettre en place des procédures, d’élaborer des normes et de cartographier des acteurs afin de porter et de démultiplier des messages, des actions ou des idées. Contrairement au lobbying, le social learning n’influence pas directement les premiers cercles des décideurs mais vise à préparer globalement un terrain favorable dans l’opinion publique. Le gouvernement et les entreprises américaines maîtrisent très bien les techniques du social learning, notamment dans le cadre des négociations internationales sur le commerce mondiale. Certains spécialistes d’intelligence économiques n’hésitent plus à parler de « guerre par l’information » pour caractériser cette forme de communication d’influence. Dans tous les cas, la maîtrise du risque image et la réputation d’un pays ou d’une firme sont progressivement devenus des facteurs d’avantage concurrentiel.

Une action d’ingénierie sociale nécessite une préparation longue et minutieuse consistant à localiser les informations utiles, identifier les cibles (personnes ressources) et analyser leurs motivations. Il faut ensuite élaborer un scénario détaillé pour approcher la source, la mettre en confiance et recueillir ses confidences. La plupart des opérations d’ingénierie sociale sont donc fondées sur la duperie, le mensonge et le camouflage d’identité. Certains  n’hésitent pas à parler de « renseignement conversationnel » pour montrer que ces processus d’échanges informels peuvent permettre le collationnement, le recoupement et la synthèse d’informations à forte valeur ajoutée. L’ingénierie sociale est donc un processus aussi redoutable qu’indolore dont chaque entreprise doit apprendre à se protéger.

Cette procédure consiste à filtrer les visiteurs en vérifiant en amont leur identité et leur nationalité d’origine afin d’évaluer les risques d’ingérence. Avant tout accès sur un site de  production industrielle, la qualité de chaque visiteur doit être connue pour évaluer la sensibilité au risque concurrentiel. Le jour de la visite, chaque visiteur est directement pris en charge, chaperonné dès son entrée dans l’entreprise. On le guide ensuite selon un « circuit de visite » adapté comportant un cheminement pré établi et des étapes très précises. Selon la nationalité ou la sensibilité concurrentielle de notre visiteur, on ne lui montrera évidemment pas la même chose. Le circuit de visite permet de ne pas laisser une personne étrangère à l’entreprise déambuler librement sur un site de production et d’éviter le pillage des savoir-faire par captation d’informations sensibles ou de photos indiscrètes dans les ateliers.

Mais cette technique peut aussi permettre le déploiement (plus subtil) d’une communication d’influence reposant sur la duperie et la mystification de l’adversaire. Selon le même schéma que le précédent, on recevra les visiteurs pour les guider et les polariser vers une zone dite de « pot de miel ». On leur montrera alors sur des posters d’information, sur des animations powerpoint ou par une visite d’atelier, des réalisations « représentatives » des priorités stratégiques ou emblématiques des avancées technologiques de l’entreprise. Le visiteur se régale alors… Sauf que les priorités exposées ne sont vraiment pas les bonnes et que les réalisations présentées comme exemplaires s’avèrent carrément imaginaires. Avec la technique du pot de miel : « qui donne à voir, donne à croire ». Et chaque visiteur ou concurrent potentiel repartira ainsi chez lui avec une idée très claire des caps stratégiques… à partir d’une feuille de route intégralement erronée.

Cette liste n’est pas exhaustive. Alors si vous avez d’autres ressources à proposer, j’attends vos contributions.

Ces démarches comportent cependant des limites déontologiques et légales. En effet, si les informations ouvertes sont pour ainsi dire « à portée de main » pour toute personne maîtrisant les outils de recherche et le Networking system, la consolidation des informations collectées dans des fichiers revient à stocker des données nominatives individuelles, dont certaines relèvent assurément de la vie privée. L’agrégation d’informations privées socialement disponibles sur les réseaux sociaux dans un objectif concurrentiel entraîne nécessairement des soucis de compatibilité par rapport aux prescriptions réglementaires de la Commission nationale informatique et liberté (CNIL). Par ailleurs, la sollicitation des salariés d’un concurrent dans l’objectif de les débaucher ou d’obtenir des informations professionnelles implique des interrogations par rapport aux obligations de loyauté ou de confidentialité contenues dans les contrats de travail en contrepartie du lien de subordination. Enfin sur le plan déontologique, on enregistre des limites selon les méthodes d’approches des différents contacts obtenus via les réseaux sociaux [2] :

• Le contact « ès qualité » consiste à dire à la fois qui on est et ce que l’on cherche (« Je me présente en disant qui je suis, tout ou partie de ce que je recherche, le but de mon intervention et les actions en cours »). Ce mode d’approche directe et sincère peut se révéler très efficient pour proposer un entretien d’embauche à un cadre de la concurrence. Mais le Web 2.0 autorise aussi des types de contacts beaucoup plus « allusifs », plus « déguisés » ou carrément « anonymes » reposant sur la technique du « faux nez » ou du « cheval de Troie ».
• Le contact « sous prétexte » consiste ainsi à dissimuler ses intentions réelles derrière une fausse justification, c’est-à-dire un motif alibi qui n’est pas le bon (« Je dissimule ce que je cherche réellement en faisant semblant de m’intéresser à autre chose »).
• Le contact « sous couverture » consiste à usurper les qualités ou les attributs extérieurs d’une profession ou d’une fonction pour mettre la cible en confiance, par exemple en se faisant passer pour un chasseur de têtes.
• Le contact « sous légende » consiste à avancer « masqué », avec une fausse identité numérique (i.e. un alias) comme couverture (un faux blog internet, une fausse page Viadeo ou Facebook).
• Le contact « en sous-mains » consiste à faire effectuer la démarche par un tiers de confiance (un « ami »), qui connaît personnellement la cible et les buts réels de l’opération.

On voit derrière toute cette gradation dans les modes de contacts offensifs se profiler un véritable répertoire d’actions borderline, plus ou moins morales et flirtant le cas échéant avec les limites de la légalité. Ces pratiques ne sont pas non plus très conformes aux codes de conduite implicites, aux normes de contribution et conventions collaboratives du Web 2.0 qui impliquent une spirale de confiance fondée sur l’engagement individuel [3].

Enfin, la démarche concurrentielle peut aussi se concrétiser par une veille portant sur le climat social de l’entreprise concurrente. On a vu se développer la diffusion de supports lancés à l’initiative de salariés mécontents dans le cadre d’actions revendicatives de groupes (blogs de collectifs, blogs syndicaux) ou de contentieux individuels. Les conflits sociaux sont ainsi médiatisés via le Web en raison de la facilité d’accès (rapidité, gratuité) et de la liberté d’expression. Avec Internet chacun dispose d’un porte-voix lui permettant de défendre une cause ou de dénoncer une injustice. Les répertoires d’action collective [4] se sont donc enrichis à partir de ces nouveaux outils de l’agit prop, offrant aux acteurs de nouveaux moyens de pression et d’influence.  Ces supports offrent une opportunité dans le cadre d’une veille concurrentielle d’accéder à des informations internes mises en ligne. L’accès aux insiders est un atout concurrentiel qui pourra d’ailleurs être complété par la consultation de sites spécialisés dans le recueil de témoignages sur les conditions de travail (politique salariale, gestion des emplois et des carrières, stress, sécurité…) [5].

[2] CARAMELLO F., Renseignement humain, sécurité et management,  éd. Lavauzelle, 2008, p. 166.

[3] PRAX J.Y., Le management territorial à l’ère des réseaux, éd. d’Organisation, 2002, pp. 147 à 158.

[4] Sur la notion de répertoire d’action, nous renvoyons aux travaux de TILLY C., « Les origines du répertoire de l’action collective contemporaine en France et Grande-Bretagne », Revue du XXème siècle, N°4, octobre 1984, p. 89 et suiv.

[5] Très typique de cette tendance, le site Vault.com, Career intelligence.

Pourtant, à côté de ces actions illégales, il existe tout un spectre d’actions dites « obliques » qui, sans être répréhensibles, appartiennent au registre de la collecte offensive. Parmi ces actions « indirectes », on trouve notamment : l’écoute de conversations privées dans des lieux publics, l’organisation d’entretiens de recrutement avec des salariés de la concurrence, le démontage des produits et des offres de services de la concurrence (reverse engineering), la subtilisation d’informations dans le cadre de négociations commerciales « alibis », la récupération de documents jetés à la poubelle, la copie de rapports de stages en libre accès dans les bibliothèques des écoles de commerce, le questionnement méthodique des fournisseurs, des clients et des partenaires des concurrents…

Dans le cadre de relations hyperconcurrentielles, les détours de la ruse appartiennent désormais au champ des possibles. Certes, on s’accordera à considérer que le recours à ce type de méthodes n’est pas très éthique. Certains objecteront que « la fin justifie les moyens »… Ce qui n’est pas légalement interdit étant par définition « autorisé », chaque chef d’entreprise doit donc apprendre à protéger ses informations stratégiques par rapport aux risques de fuites les plus inattendus…  En matière d’orchestration des actions obliques, l’imagination est décidément sans limite.

Article paru dans la rubrique Les Clés de l’IE, APS, 26/11/2010