communication – Intelligence économique, Information et Influence…

Tout, à tout le monde, tout le temps…

Jacques Breillat — Thu, 20 Apr 2017 07:25:06 +0000

L’intelligence économique est un ensemble d’outils et de méthodes visant à encourager la maîtrise et la protection des informations utiles aux décideurs publics et privés. Cette démarche implique nécessairement une évaluation préalable des besoins informationnels de l’organisation. Que souhaite-t-on vraiment savoir et dans quel objectif ? Il faut ensuite collecter l’information stratégique, la traiter, l’analyser et la diffuser à celui ou ceux qui doivent prendre la décision finale. Cette phase de la diffusion mérite une attention particulière. En effet, un signal faible ou un renseignement ne prend de valeur que s’il est diffusé à la bonne personne, au bon moment et ceci dans une forme directement exploitable. Comme le souligne Nicolas Moinet : « Le résultat final dépend de la qualité de l’interface ». Pour optimiser la diffusion de l’information, il faut donc préalablement repérer les circuits de diffusion dans les organigrammes de l’entreprise ou de la collectivité pour identifier les destinataires finaux. Cette démarche formelle doit se doubler d’une démarche visant à repérer des canaux plus officieux de diffusion. Certaines personnes ne figurant pas dans la liste de diffusion initiale méritent parfois d’être informées car elles sont contributrices indirectement à un projet. Il faut aussi travailler sur la forme du message diffusé, de façon à le rendre agréable à lire. Sur ce point, on insistera sur l’importance du titre et des intertitres qui permettent rapidement de prendre connaissance de l’essentiel. Enfin, il faut aussi déterminer le « besoin d’en connaître » c’est-à-dire veiller à ne pas diffuser l’information à ceux qui ne sont pas concernés. Cette étape est très importante car elle permet de protéger ses informations à forte valeur ajoutée.

In fine certaines personnes reçoivent l’information car elle sont directement contributrices à la prise de décision. D’autres personnes reçoivent l’information car cette information peut se révéler utile dans un environnement concurrentiel, sur un projet en cours ou dans une logique purement métier. La question de la diffusion consiste à déterminer précisément les destinataires finaux en interne mais aussi en externe (prestataires, partenaires commerciaux, clients, fournisseurs…). Il faut donc choisir précisément ces destinataires pour ne pas arroser trop largement l’écosystème de l’entreprise. En bref, même si nous vivons à l’heure du web et du big data… on ne dit pas tout, à tout le monde, tout le temps.

Théorie des actes lourds

Jacques Breillat — Thu, 28 Aug 2014 11:40:07 +0000

En 1989, le politologue Jean-Luc Parodi, publie un article dans le revue Hermès : « Ce que tu es parle si fort qu’on n’entend plus ce que tu dis ». Derrière ce titre singulier, JL.Parodi développe ce qu’il appelle la théorie des actes lourds. Pour l’auteur, un acte lourd peut être défini comme une image, une parole ou un discours qui va stigmatiser durablement la communication d’un dirigeant public ou privé, d’une organisation ou d’une marque. L’acte lourd est ainsi présenté comme un point d’ancrage négatif par l’opinion publique, réduisant la capacité de corriger et de redresser l’image par des messages positifs. La parole d’un homme politique est alors brouillée pour longtemps, par ce qu’il représente et par ce que ses actions passées représentent. Pour étayer sa théorie, JL.Parodi met en exergue la suppression de l’impôt sur les grandes fortunes décidée par Jacques Chirac premier ministre en 1986. Certains chroniqueurs ont repris cette théorie à propos de Nicolas Sarkozy, considérant qu’il avait multiplié les actes lourds au début de son mandat présidentiel: soirée au Fouquet’s, vacances sur le Yacht de Bolloré…

La théorie des actes lourds est parfois critiquée pour son déterminisme. En effet, elle considère que les dirigeants publics se retrouvent prisonnier d’une perception négative durable, comme enfermés dans une sorte de ressentiment de longue durée. De ce fait, elle oublie les potentialités de changement de postures dans la communication publique. Elle sous-estime l’action des communicants et leurs capacités de redressement d’une image. Elle néglige sans doute aussi le poids de l’oubli collectif. Nous vivons aussi dans une société dans laquelle « une information chasse l’autre ». Les actes lourds ne le restent pas toujours très longtemps, minés par le flux permanent des informations et la pulsation rapide des événements. Sinon, comment expliquer le retour en grâce spectaculaire de certains hommes politiques?

Mise sur agenda en 2.0

Jacques Breillat — Wed, 23 Jul 2014 10:17:19 +0000

Le concept de mise sur agenda décrit l’ensemble des actions de communication d’influence mise en œuvre par une communauté, un groupe d’intérêt ou un individu afin d’obtenir « l’inscription de sa demande ou la prise en compte de ses intérêts dans l’agenda d’un gouvernement, d’un ministère, d’une collectivité territoriale ou de toute autre institutions relevant de l’Etat ». (G.Hermet, B.Badie, P.Birnbaum, P.Braud, 1996). En effet, compte tenu de la diversité des groupes d’intérêts et du nombre important de demandes sociales, seuls les problèmes sociaux perçus comme appelant un débat par les décideurs politiques sont inscrits à l’ordre du jour des autorités compétentes. Aussi l’agenda ne nous dit pas ce qu’il faut penser mais ce à quoi il faut penser. En communication d’influence, la mise sur agenda dépend de plusieurs facteurs :

– La légitimité de celui ou de ceux qui portent les intérêts ;

– La représentativité réelle ou supposée du groupe ;

– Ses capacités de mobilisation collective;

– Le travail de mise en forme des messages dans les médias ;

– Le moment choisi, notamment la temporalité du cycle électoral.

Avec le web 2.0, une coalition d’intérêts ou une ONG qui sait utiliser les médias sociaux en s’appuyant sur des caisses de résonance appropriées (réseaux sociaux, compte twitter, blog….) et sur le relai de leaders d’opinion peuvent imposer la mise sur agenda. Pour peser sur les choix publics, il faut être visible et faire du bruit. Celui qui parle le plus fort sera entendu…

A synchrone

Jacques Breillat — Tue, 14 Jan 2014 11:33:12 +0000

Le mode de fonctionnement des réseaux sociaux est qualifié de profondément asynchrone. En effet, contrairement à d’autres types de médias traditionnels (TV, radio, presse écrite), il est possible de solliciter ses contacts (amis, fans, followers) à n’importe quel moment de la journée ou de la nuit. Et ils répondent aux messages au moment le plus opportun pour eux. Selon le spécialiste du Web comme J.Donath, « il n’est pas surprenant que les gens soient impatients de ce que leurs amis pensent, font… Sur Facebook, nos échanges sont asynchrones: vous n’avez pas à vous inquiéter de savoir si vous allez réveiller quelqu’un. Avec le téléphone, on ne se sent pas forcément à l’aise pour passer un appel tard dans la nuit, mais avec les médias asynchrones, vous pouvez vérifier à tout moment sans déranger votre entourage. Comme on vérifie sans arrêt son courrier électronique ».

Ce mode de fonctionnement asynchrone entraîne nécessairement des conséquences sur la façon dont les entreprises gèrent leurs relations commerciales (avec l’apparition des fans de marque). Le community management des organisations doit s’exercer sur le mode de l’échange horizontal et selon les codes de valeurs de l’Internet. Si les clients sont devenus des ambassadeurs la diplomatie s’exercer en temps réel, 24h sur 24 et 7 jours sur 7. On le voit, créer une page Facebook ne suffit pas à valoriser son image corporate sur les réseaux sociaux. Le dialogue peut se nouer à tout moment dans un sens positif ou négatif. Et la présence sur les réseaux sociaux nécessite la mise en place d’une équipe technique. Elle se révèle chronophage et donc consommatrice de moyens humains.

War room

Jacques Breillat — Sat, 12 Nov 2011 19:14:12 +0000

Les spécialistes de communication traduisent littéralement le terme War room par « cellule de crise ». Le recours généralisé à l’expression Anglaise permet surtout de souligner la topographie particulière et l’ambiance martiale d’une telle cellule. On met ainsi en exergue combien la détermination et la volonté sont nécessaires lorsqu’il s’agit de combattre la crise. En effet, la crise a pour propriété de brouiller les repères habituels des organisations. Elle va sidérer les équipes dirigeantes et déboussoler les décideurs. Elle modifie les canaux de communication externe et interne. Elle altère l’image et la confiance dans l’institution. Un tel chambardement radical d’environnement nécessite une réponse ad hoc appropriée: à circonstance exceptionnelle, organisation d’exception. C’est pourquoi la War room doit rassembler et concentrer toutes les forces de réaction d’une organisation. Sur le plan humain, elle devient un centre névralgique regroupant une équipe restreinte de gestionnaires et d’experts de la crise. Sur le plan logistique, elle nécessite un équipement approprié : des moyens de communication (téléphone, ordinateur, fax…), des bases de données sur les parties prenantes et les journalistes, des scenarii et des éléments de langage.

Dans une version plus offensive, il est toujours possible de constituer une War room pour promouvoir ses intérêts et détecter des opportunités: conquérir un marché, déstabiliser un concurrent ou influencer des décideurs publics.

Ne pas tout dire à tout le monde, tout le temps…

Jacques Breillat — Fri, 10 Sep 2010 08:00:07 +0000

A l’heure du Web 2.0, l’entreprise « ne peut pas ne pas communiquer ». Pour être compétitive, elle doit avoir des relations avec ses clients, ses fournisseurs, ses partenaires, et plus généralement avec l’ensemble des parties prenantes. Cela signifie qu’un filet de protection sur la communication externe des informations ne saurait avoir pour conséquence de transformer littéralement l’entreprise en « cage de Faraday ». La démarche méthodique de protection des informations reposera avant tout sur une posture intermédiaire, mesurée et équilibrée, c’est-à-dire « sans fausse naïveté, ni paranoïa ». Elle consistera notamment à inventorier le patrimoine immatériel de l’organisation pour pointer les informations les plus importantes. Elle permettra de déterminer la valeur propre de chaque information pour fixer des priorités de protection sur certaines d’entre elles. La protection ne peut être « chirurgicale ».

Une fois réalisée cette phase de marquage des informations à valeur ajoutée (on parle de classification), l’entreprise devra adopter une organisation et des procédures internes permettant de détecter d’éventuelles attaques extérieures ou des compromissions des informations sensibles (mise en place de veille, réalisation des tests d’intrusion…). Cette démarche de management de l’information stratégique consiste donc à inclure la sécurité de l’information dans le processus décisionnel. Elle revient à résoudre une équation simple : « Comment ne pas tout dire, à tout le monde, tout le temps ».

Article paru dans la rubrique Les Clés de l’IE, APS, 10/09/2010

“Perception management” ou manipulation ?

Jacques Breillat — Fri, 23 Jul 2010 07:19:41 +0000

Le “management de la perception” (perception management) regroupe l’ensemble des actions légales permettant de modifier la perception d’une personne ou d’une organisation, afin de lui faire intégrer ou accepter un ensemble d’informations ou de valeurs. Ces techniques de communication font partie intégrante de l’Intelligence économique car elles permettent de renforcer la position d’une entreprise, d’un produit ou d’une marque en influençant durablement les consommateurs.

Avec ce type d’approche sophistiquée, il ne s’agit plus d’orchestrer une manœuvre de désinformation ou d’intoxiquer les partenaires d’un concurrent par une campagne de dénigrement. En effet, la désinformation agressive expose ses initiateurs à un risque judiciaire pour diffusion de fausses informations, à une détérioration de l’image de l’entreprise et à l’effet boomerang d’actions offensives mal maîtrisées.

A l’inverse, le perception management s’impose presque imperceptiblement par sa discrétion, puisqu’il s’insère dans un cadre de références cognitives. Il s’agit d’agir sur les perceptions d’une cible (individu / groupe / communauté…) pour obtenir des actions (soutien / adhésion / consommation) favorables aux objectifs de l’émetteur. Mis en œuvre par de grands groupes, le perception management combine donc les méthodes complexes de la psychologie et du marketing pour conforter une logique d’intérêts privés. Pour caractériser ces techniques, certains n’hésiteront pas à parler de manipulation des perceptions…

Article paru dans la rubrique Les Clés de l’IE, APS, 23/07/2010

Intelligence économique et PME/PMI

Jacques Breillat — Thu, 30 Apr 2009 10:13:10 +0000

Sous le titre « Le dirigeant de PME-PMI – L’Intelligence économique – Les précautions d’usage dans l’activité de la PME/PMI », la CGPME (Confédération Générale des PME) Ile-de-France propose un guide pour aider les chefs d’entreprises de la région (publié en 2008). Il pourra néanmoins intéresser tous ceux qui veulent mieux comprendre ce qu’est l’Intelligence économique, et ceux qui voudraient l’implanter dans leur entreprise.

Le point de vue adopté ici est assez original, reposant sur ce que l’on appelle storytelling : on suit le récit des actions d’une entreprise, confrontée à différents problèmes. Quatre parties présentent ainsi différentes dimensions de l’Intelligence économique :
– Accompagner les mutations de la PME/PMI.
– Protéger ses infrastructures et le personnel.
– Maîtriser et sécuriser le pôle informatique.
– Gérer l’information et la communication.

Le récit sert de prétexte pour amener de petits « Points Clefs Formation », répartis tout au long du texte, qui mettent en lumière des éléments liés à l’IE (« Primauté des ressources humaines », « Sous-traitance et externalisation », « Encadrer et surveiller les stagiaires », etc.). Le document insiste par exemple sur la nécessité de prendre en compte les nouveaux risques et opportunités développés par l’informatique. « En 2003, près de la moitié des entreprises françaises ont été touchées par des virus et plus de la moitié d’entre elles – soit environ 25% – ont dû cesser leurs activités professionnelles au moins plusieurs heures, en raison de pertes de données. » Mais rassurons-nous, l’informatique offre également bien sûr des opportunités, comme celle de favoriser la veille, grâce à Internet. Et dans ce domaine, il y a encore du travail : « la veille concurrentielle est d’autant plus importante que près de 70% des salariés de PME/PMI déclarent ne pas connaître ou méconnaître la concurrence« .

Le récit permet également de comprendre la nécessité pour un chef d’entreprise d’être sûr de ses employés et stagiaires. Quand on sait par exemple que certaines entreprises recrutent les stagiaires de sociétés concurrentes, on comprend qu’il y a un vrai risque du côté des RH… Voilà ce que peut en dire ce guide :

« Lors de l’embauche d’un nouveau collaborateur, la prudence doit être de mise. Il faut connaître précisément son expérience et son passé professionnels, sa situation au moment de l’entrée dans votre entreprise, ses objectifs et perspectives. Car il arrive qu’un concurrent licencie officiellement un employé pour que celui-ci postule ensuite auprès de votre entreprise, avec l’objectif de pouvoir ainsi y capter des informations confidentielles. Derrière un statut sans surprise peut donc se cacher un individu qui, finalement, s’imprègne de votre organisation globale, pour mieux cerner la politique de production de l’entreprise, du programme d’ouverture à l’international, etc.« .

S’il ne faut pas tomber dans la paranoïa, il faut avoir conscience que des risques existent. Ce document a l’avantage de sensibiliser celui qui le lira à ces risques, et de lui donner des pistes pour les prendre en compte.

Les pièges de l’infobésité

Jacques Breillat — Wed, 03 Dec 2008 22:12:30 +0000

Paradoxe de la société de communication, le monde dans lequel nous vivons balance entre sur-information et sous-information. Les managers privés et publics sont tous informés, trop informés et finalement souvent mal informés… Qui n’a jamais ressenti ce fameux sentiment d’urgence: une boîte mail pleine, des messages sur son répondeur, des fax en instance ?

C’est ainsi, les canaux et les neurones s’engorgent. Nous devons déjouer les pièges de ce que le Professeur Roberto Di Cosmo appelle » l’Infobésité « , c’est-à-dire la noyade sous un flot d’informations moyennement pertinentes que leur volume rend par définition inexploitables. Avec plus de 3000 messages par jour, nous sommes soumis au » bombardement informationnel « . 30% du temps de travail d’un cadre est déjà consacré à la collecte, au traitement et à la diffusion de l’information.

Ce mouvement de fond n’est pas près de s’arrêter… Les spécialistes de l’intelligence économique estiment que l’information nécessaire à la production des biens et des services double chaque année. Les décideurs qui se hasarderont dans ce labyrinthe sans fil d’Ariane risquent de s’y perdre. Il sera de plus en plus difficile de regarder à moyen terme pour renforcer sa stratégie, tenir le cap et atteindre ses objectifs. En proposant des outils et une méthode permettant de manager l’information stratégique, l’intelligence économique entend remettre un peu d’ordre et de lisibilité dans un monde économique décidément complexe.

Jacques Breillat