La communication s’institue comme la base incompressible de toute stratégie motivationnelle. Un manager doit savoir communiquer avec ses équipes. Cette communication active permet notamment de maintenir le niveau d’implication des équipes dans la démarche d’IE. Elle doit se décliner simultanément à trois niveaux : au quotidien, à moyen terme et à long terme. Au quotidien, il est nécessaire de structurer des échanges opérationnels sur les informations collectées, notamment sur leur intérêt et leur valeur ajoutée pour l’entreprise. Chaque membre de l’équipe doit régulièrement recevoir un feedback sur les informations recueillies, leur utilité et leur apport aux objectifs de l’équipe. Conscient de sa capacité contributive et de son impact direct sur le groupe, chaque salarié sera en quelque sorte « dopé » dans la recherche d’informations nouvelles. A moyen terme, chacun doit aussi intégrer la structuration du processus d’IE, et particulièrement être en mesure de s’approprier les priorités affichées par le service dont il dépend fonctionnellement et par l’entreprise à laquelle il appartient. Pour avoir du sens, la démarche d’IE doit être reliée aux enjeux fonctionnels et organisationnels. Sur ce point précis, un plan particulier de recherche (PPR) écrit et annuel s’avère indispensable pour fixer les grands axes de collecte, les sources à privilégier et le périmètre du dispositif d’IE. Enfin, il faut également communiquer sur les objectifs à long terme, c’est-à-dire sur la stratégie globale de l’entreprise. En interne, il est essentiel que chacun comprenne que l’IE n’est pas séparée de cette stratégie. L’IE n’est ni une mode, ni un gadget managérial de plus. Elle fait partie intégrante de cette dimension stratégique consistant à collecter, analyser et diffuser les bonnes informations au bon moment pour prendre les bonnes décisions.

Par nature, la communication adoptée sur le processus d’intelligence économique réside dans la maîtrise d’un reporting à la fois montant (bottom/top) et descendant (top/bottom). Chaque membre de l’équipe doit pouvoir s’exprimer car la démarche d’IE est à la fois contributive et transversale. Dans cette logique, de nombreux canaux de communication peuvent être explorés. A côté des outils de communication interne « classiques » (réunions, lettres d’information, entretiens, conversations informelles…), on peut stimuler par des outils de communication « plus technologiques » : wikis, mails, texto, SMS…

Générer la confiance

Les psychologues du travail insistent à juste titre sur le fait qu’il ne peut y avoir de motivation sans confiance. Chaque collaborateur doit pouvoir se construire un espace d’action et d’autonomie dans lequel il dispose de la confiance de sa hiérarchie. En IE, cette marge de manœuvre s’avère décisive pour libérer les énergies. Elle permet notamment de performer les actions de collecte puisque chaque membre de l’équipe l’utilisera pour faire de la collecte dite « d’initiative ». Connaissant bien les axes de recherche d’informations stratégiques utiles à l’entreprise, un collaborateur en confiance n’hésitera pas à mettre en œuvre des actions volontaires et pourquoi pas « offensives » visant à enrichir la collecte.

Responsabiliser

Le « management par objectif » permet de stimuler la collecte d’informations stratégiques. C’est pourquoi la confiance doit s’accompagner d’un discours très clair sur les méthodes à utiliser, notamment sur les limites éthiques et légales à ne pas franchir. La déontologie doit s’intégrer aux objectifs individuels et collectifs pour éviter tout dérapage résultant d’initiatives erratiques, excessives et mal maîtrisées. La responsabilisation permet à chaque collaborateur d’acquérir une capacité de décision dans un champ d’action précis. Elle permet d’agir sur plusieurs leviers dans l’entreprise : la capacité d’innovation, le niveau de formation des équipes (hausse du niveau de compétences) et la capacité à gérer des situations délicates (en encourageant l’autonomie).

Orchestrer

Rien de pire qu’un travail routinier pour saper jour après jour, semaine après semaine, la dynamique du cycle de l’information. Tel un chef d’orchestre, le manager doit savoir transmettre des impulsions  aux membres de son équipe. Il doit rappeler l’importance du processus d’Intelligence économique en lançant des « projets défis » permettant de créer une émulation. Bien sûr, ces impulsions doivent s’accompagner de récompenses permettant d’entretenir la motivation. Ces récompenses sont composées de gratifications symboliques (souligner le rôle exemplaire d’un collaborateur au cours d’une réunion, lui adresser une lettre de félicitations, simplement dire « merci ») et/ou de gratifications matérielles (prime, journée de congé, repas…). Cette logique est celle de la reconnaissance. Attention cependant à ne pas verser dans la compétition « individuelle », car l’IE reste un travail d’équipe qui exige de mutualiser les informations. En effet, tel signal faible n’aura aucun sens pour telle personne de l’équipe et s’avérera au contraire décisif pour tel autre. Rien ne serait pire que d’encourager « l’information-pouvoir » en sacrifiant à une conception strictement individualiste de l’IE.

Entretenir un climat positif

On comprend que la dynamique IE en entreprise repose sur le climat positif interne au sein des équipes. Le manager joue un rôle-clé puisqu’il doit connaître l’ensemble des membres de l’équipe et identifier les difficultés qui influeraient négativement sur la dynamique de collecte. L’apprentissage d’une dynamique IE implique des temps de régulation collective et l’organisation d’actions fédératrices (réunions, séminaires, formations…). L’ambiance et l’adhésion à la démarche IE repose également sur les qualités individuelles du manager et son image dans l’équipe.

En conclusion…

Au final, la mise en œuvre d’un processus d’Intelligence économique en entreprise ne repose nullement sur la seule maîtrise des outils automatisés de collecte d’information. La veille stratégique sur Internet, le data mining, l’accès aux bases de données, le recours aux agents intelligents ne sauraient à eux seuls résumer la démarche IE. Il est donc nécessaire de rompre avec toute forme d’illusion « techniciste » pour renforcer le potentiel humain des équipes. La motivation des hommes et l’optimisation du processus d’IE sont ainsi étroitement liées.

En matière de motivation des équipes, chaque manager doit mener une double réflexion, à la fois sur lui-même et sur ses collaborateurs. D’une part, il doit se pencher sur sa propre motivation. Cette auto-analyse un peu « narcissique » l’amènera à se poser les « bonnes questions » : « Pourquoi conduire cette démarche d’intelligence économique ? » ; « En quoi est-elle importante pour l’entreprise ? » ; « Quels sont nos objectifs à court et moyen terme ? » ; « Qu’est ce que je veux savoir ? » ; « Qu’est ce que je dois savoir ? »…

L’ensemble de ces questions basiques est en prise directe et articulé avec le projet de l’entreprise, c’est-à-dire avec sa stratégie et son positionnement dans l’environnement concurrentiel. D’autre part, le manager doit aussi se pencher sur la façon de stimuler la motivation de ses collaborateurs. « Comment les faire adhérer à la démarche d’IE ? » ; « Comment encourager la collecte et la remontée d’informations ? » ; « Comment les amener à travailler en transversalité, c’est-à-dire dépasser les réflexes trop individualistes et les cloisonnements trop rigides ? » ; « Pourquoi alimenter la dynamique d’intelligence économique de l’entreprise ? » ; « Qu’est-ce que cela rapporte à l’individu et/ou au collectif ? ». Bien sûr, dans la pratique, les deux aspects sont intimement liés, car un manager démotivé ou qui ne partagerait pas les informations avec ses équipes serait finalement un manager démotivant. Sur ce point, il faut essayer de faire la part des choses entre le « dit » et le « non-dit ». En effet, j’ai rencontré à plusieurs reprises des managers qui disaient explicitement vouloir échanger de l’information, et qui se plaignaient du peu d’engouement des collaborateurs à nourrir le processus d’IE. En fait, en analysant précisément les pratiques, j’ai pu constater que ces managers étaient de véritables « puits sans fond ». Ils ne renvoyaient jamais d’informations à leurs équipes. Sans même s’en rendre compte, de tels managers stérilisaient par leur attitude le cycle de l’information, car une simple règle de réciprocité s’impose. Pourquoi partagerais-je l’information que je possède avec  quelqu’un qui ne partage rien et qui ne dit jamais « merci » ? Le mécanisme psychologique d’accaparement qui consiste à considérer que « ce qui est à vous est à nous » mais que « ce qui est à nous est à moi » ne mène nulle part en IE.  Pour être crédible et susciter l’adhésion, le manager doit se conformer à une certaine « règle d’exemplarité ».

Mais même motivé pour mettre en place une dynamique d’IE, la bonne volonté seule ne suffit pas à implémenter durablement le processus d’IE.  A l’instar de la veille stratégique, la démarche d’IE est un processus « continu et itératif ». Il n’est pas suffisant d’amorcer ce processus, il faut aussi l’entretenir dans le temps en stimulant tous les vecteurs humains et techniques de collecte. A l’image de la la noria, la remontée d’informations doit elle-même alimenter en permanence la collecte d’informations nouvelles. Sinon, la source va lentement et inexorablement se tarir et la roue va s’arrêter de tourner…

Pour parvenir à ces fins, les managers doivent savoir communiquer, responsabiliser, orchestrer et entretenir un climat de confiance (suite à venir).