Veille stratégique – Intelligence économique, Information et Influence…

Tout, à tout le monde, tout le temps…

Jacques Breillat — Sat, 02 Oct 2021 12:49:00 +0000

L’intelligence économique est un ensemble d’outils et de méthodes visant à encourager la maitrise et la protection des informations utiles aux décideurs publics et privés. Cette démarche implique nécessairement une évaluation préalable des besoins informationnels de l’organisation. Que souhaite-t-on vraiment savoir et dans quel objectif ? Il faut ensuite collecter l’information stratégique, la traiter, l’analyser et la diffuser à celui ou ceux qui doivent prendre la décision finale. Cette phase de la diffusion mérite une attention particulière. En effet, un signal faible ou un renseignement ne prend de valeur que s’il est diffusé à la bonne personne, au bon moment et ceci dans une forme directement exploitable. Comme le souligne Nicolas Moinet : « Le résultat final dépend de la qualité de l’interface ». Pour optimiser la diffusion de l’information, il faut donc préalablement repérer les circuits de diffusion dans les organigrammes de l’entreprise ou de la collectivité pour identifier les destinataires finaux. Cette démarche formelle doit se doubler d’une démarche visant à repérer des canaux plus officieux de diffusion. Certaines personnes ne figurant pas dans la liste de diffusion initiale méritent parfois d’être informées car elles sont contributrices indirectement à un projet. Il faut aussi travailler sur la forme du message diffusé, de façon à le rendre agréable à lire. Sur ce point, on insistera sur l’importance du titre et des intertitres qui permettent rapidement de prendre connaissance de l’essentiel. Enfin, il faut aussi déterminer le « besoin d’en connaître » c’est-à-dire veiller à ne pas diffuser l’information à ceux qui ne sont pas concernés. Cette étape est très importante car elle permet de protéger ses informations à forte valeur ajoutée.
In fine certaines personnes reçoivent l’information car elle sont directement contributrices à la prise de décision. D’autres personnes reçoivent l’information car cette information peut se révéler utile dans un environnement concurrentiel, sur un projet en cours ou dans une logique purement métier. La question de la diffusion consiste à déterminer les destinataires finaux en interne mais aussi en externe (prestataires, partenaires commerciaux, clients, fournisseurs…). Il faut donc choisir précisément ces destinataires pour ne pas arroser trop largement l’écosystème de l’entreprise. En bref, même si nous vivons à l’heure du web et du big data… on ne dit pas tout, à tout le monde, tout le temps.

Nul vent favorable

Jacques Breillat — Mon, 17 Jun 2019 07:34:42 +0000

La veille stratégique est « une activité continue et en grande partie itérative, visant à la surveillance active des environnements (concurrentiel, commercial, technologique, réglementaire, sociétal…) afin d’en anticiper les évolutions profondes, en prévenant des menaces et en saisissant des opportunités ». Vu sous cet angle, toute démarche de veille repose donc sur un dispositif structuré de collecte des informations stratégiques utiles aux décideurs publics et privés. Elle nécessite en amont de définir avec précision les besoins de l’organisation, de circonscrire un périmètre et d’arrêter une périodicité de veille. La démarche s’avère indissociable d’une intention stratégique claire, dans la mesure ou elle aide notamment les chefs d’entreprise à détecter les principaux changements concurrentiels et les nouvelles tendances du marché.
Pour comprendre l’utilité d’un tel dispositif de veille en entreprise, les spécialistes jouent volontiers de la métaphore, celle d’un bateau larguant les amarres pour une course en mer. Pour atteindre sa destination dans un temps record, ce navire a besoin d’un système de pilotage performant. Son capitaine doit utiliser une bonne boussole lui indiquant le cap stratégique à tenir mais il doit aussi disposer d’une vigie le prévenant au bon moment des obstacles à venir. Ce capitaine devra surveiller à la fois l’état du ciel, la surface de la mer et la hauteur des fonds marins (son marché). Il cherchera à maintenir son cap au plus juste, en dépit de courants versatiles et de vents contraires (sa stratégie). De la même façon, le capitaine devra tenir compte de la trajectoire des bateaux des autres compétiteurs, pour en apprécier les déplacements, la vitesse et le positionnement (ses concurrents). En alimentant ainsi un système de veille stratégique, le chef d’entreprise accepte résolument de relever la tête, pour s’extraire des contraintes immédiates et des urgences opérationnelles. Il porte ainsi son regard plus au loin sur la ligne d’horizon. Cette posture indispensable lui permet de dissiper utilement les menaces et de saisir les opportunités par l’instauration d’un véritable pilotage stratégique. Car comme le disait Sénèque : « il n’est pas de vent favorable pour celui qui ne sait où il va ».

Une veille à visage humain

Jacques Breillat — Sat, 10 Dec 2016 10:55:23 +0000

Les spécialistes s’intéressent aux questions de veille stratégique, afin de capitaliser sur les flux d’information et éclairer la prise de décision. Les méthodes de veille classiques ont été profondément modifié par l’accès aux sources internet. En effet, le Web 2.0 exige une adaptation permanente du veilleur et une prise en compte de l’irruption des sources nouvelles. Sur le web, il faut être capable de saisir les interactions sociales, d’identifier des leaders d’opinion et des communautés d’experts. Il s’agit donc non seulement de veiller sur l’existant et sur des flux continus d’informations mais aussi de détecter de nouveaux entrants (early adopter), de nouveaux flux et des nouvelles idées.
Mylène Leitzelman propose d’aborder la veille 2.0 selon deux clés de lecture. L’approche technologique se fonde sur l’exploitation des données du web collaboratif, ceci à partir d’outils générés par le web lui-même. C’est le versant technique du data mining, des outils de cartographie et des moteurs de recherche. A l’opposé, l’approche des interactions sociale s’efforce de replacer les individus au cœur de l’analyse. Elle ouvre des perspectives intéressantes sur les modifications des rapports entre l’individu et le groupe auquel il appartient. Elle intègre les processus organisationnels, la capitalisation des connaissances et les apprentissages au sein de chaque entreprise. Dès lors, la veille n’est plus un exercice technique désincarné mais bien un processus de maturation reposant sur l’apprentissage des pratiques et des usages… Une sorte de veille à visage humain.

Chargé de mission en IE: au cœur de l’équation informationnelle

Jacques Breillat — Sat, 16 May 2015 11:05:14 +0000

Au sein d’une organisation, le chargé de mission en intelligence économique est une personne qui doit mettre en œuvre un plan de renseignement externe, repérer et valoriser les connaissances internes, constituer un réseau d’experts, assurer la protection des informations stratégiques et développer des actions d’influence visant à maîtriser l’environnement de l’entreprise. Le chargé de mission en intelligence économique doit donc s’assurer de la bonne gestion et d’une bonne circulation de l’information stratégique aussi bien à l’intérieur qu’à l’extérieur de l’organisation. Le chargé de mission en intelligence économique doit s’efforcer d’agir sur plusieurs axes de travail :

– L’évaluation de toutes les pratiques informationnelles de l’organisation (incluant une analyse réaliste des circuits d’informations) ;

– La diffusion d’un esprit de sécurité économique, incluant les aspects éthiques et juridiques ;

– La mise en place d’un mode de management adapté pour inciter les salariés à collecter, analyse, partager et diffuser l’information utile au développement de l’entreprise ;

– L’intégration de sources, de compétences, d’outils informatiques permettant de collecter, analyser, diffuser et stocker l’information.

Au final, le chargé de mission en intelligence économique doit stimuler les capacités de réseautage de l’entreprise. Il est un expert spécialisé dans les techniques automatisées de collecte et de diffusion d’informations. Mais il est aussi capable de développer des capacités d’empathie lui permettant de gérer des sources humaines. Il doit être capable de comprendre l’équation informationnelle d’une organisation, en étudiant intimement les choses telles qu’elles sont et non telles qu’elle devraient être…

Analyser les sentiments

Jacques Breillat — Mon, 20 Oct 2014 06:40:28 +0000

L’E-Réputation s’attache au décryptage des conversations entre internautes sur le web, ce que les spécialistes appellent UGC (user generated content). Il s’agit d’identifier « qui parle ? » (clients, partenaires, salariés…) et « selon quelle fréquence ? » ; mais aussi être en mesure de saisir la tonalité des messages laissés par les internautes, c’est-à-dire de comprendre la façon dont ils s’expriment. On appelle cette démarche l’analyse de sentiment (sentiment analysis). Cette mesure de la tonalité des propos échangés sur les médias sociaux se révèle déterminante pour les entreprises, notamment pour les services marketing. Elle permet d’évaluer l’image d’une organisation, d’un dirigeant, d’une marque, d’un produit ou d’un service. On peut ainsi enregistrer des variations dans le temps et dans l’espace, selon les types de médias sociaux (réseaux sociaux, blogs, forums…).

La mesure de tonalité peut se réaliser manuellement, en lisant simplement les opinions émises pour les répertorier, les classer et les étiqueter en fonction de leur tonalité positive, neutre ou négative. Elle peut aussi se réaliser automatiquement, en utilisant des techniques de filtrage liées au paramétrage d’une plateforme de veille. De nombreux logiciels et plateformes de veille intègrent ces fonctions automatisées d’analyse des sentiments. Cependant, les résultats obtenus sont encore décevants. Et les performances de ces outils demeurent relativement imparfaites, en raison de la complexité de la langue (ambiguïtés sémantiques) et du volume d’information à traiter pour pouvoir interpréter correctement les résultats. Que les veilleurs se rassurent donc, la machine n’a pas encore supplanté les hommes.

Anonymat

Jacques Breillat — Mon, 07 Oct 2013 11:41:48 +0000

Des internautes, des professionnels de la veille concurrentielle et du community management peuvent décider de recourir à l’anonymat pour surfer sur le web. Une telle posture peut être adoptée dans une perspective de protection (défensive) ou d’engagement (offensive). Dans une perspective défensive, les acteurs dissimulent leur identité numérique pour ne pas apparaître clairement et ne pas laisser de trace de leur passage sur le web. Par exemple, lors d’un achat un internaute va choisir d’utiliser une adresse mail jetable pour ne pas recevoir de sollicitations commerciales ultérieures. De même, un veilleur peut choisir d’apparaître sous un pseudo sur un forum pour surveiller discrètement les propos d’un concurrent. L’enjeu consiste alors à « voir et écouter sans être vu ».

Dans une perspective plus offensive, l’anonymat peut servir de couverture à des actions de déstabilisation non éthiques ou carrément illégales. L’enjeu consiste alors activement à « agir et attaquer sans être vu ». Par exemple, un community manager peut être tenté de créer de faux profils pour animer et dynamiser anonymement sa page Facebook. Cette pratique d’undercover marketing est mise en place par la marque Orangina en 2012. La marque Orangina confie la gestion des médias sociaux (Facebook, Twitter) à une jeune agence de communication digitale Parisienne. Extérieurement, la démarche fonctionne bien puisque la page fan d’Orangina qui compte près de 300.000 fans. Certes, on retrouve souvent les mêmes fans derrière ces interactions mais, en apparence, cela parait conforme aux lois de participation qui régissent le web. Les fans les plus actifs se comportent comme de véritables ambassadeurs de la marque. En fait, un internaute va dévoiler la supercherie du Facebook d’Orangina, en détectant deux types de faux profils : des profils d’utilisateurs n’ayant aucun ami et dont la seule activité visible se cantonne à partager ou commenter les statuts d’Orangina ; des Pages Fan « fantômes » ne comptant pas ou peu de fans, créées pour relayer mécaniquement les statuts d’Orangina France. Cette affaire a entrainé un buzz négatif à l’encontre de la marque Orangina, accusée de tromper ses fans et de tricher sur internet. L’anonymat peut aussi produire de la notoriété…négative.

La notion d’information utile est-elle utilisable ?

Jacques Breillat — Mon, 08 Oct 2012 10:15:06 +0000

L’intelligence économique est souvent définie comme « la maitrise et la protection des informations stratégiques utiles aux décideurs publics et privés ». Personnellement, j’ai toujours eu beaucoup de d’interrogations par rapport à cette notion d’information « stratégique utile ».

En amont du processus stratégique, nous avons effectivement besoin d’éclairer la prise de décision. Parmi le flot d’informations collationnées, certaines vont alors nourrir directement la prise de décision et d’autres seront écartées comme non signifiantes. La plupart des informations ne prendront de la valeur qu’au terme d’un cycle de comparaison et de mise en perspective. Reconnaissons alors simplement qu’en amont, aucune information n’est « en soi » et « pour soi » jamais donnée comme stratégique. Elle ne pourra le devenir que par un processus de révélation, à l’issue d’une laborieuse phase de traitement et d’analyse par des experts.

Si nous nous situons sur le plan opérationnel, cette notion « d’information utile » ne nous éclaire pas vraiment beaucoup plus. Une information ne sera souvent considérée comme utile à un décideur, que si elle s’avère mobilisable. La labellisation de l’utilité d’une information reviendrait tautologiquement à reconnaitre a posteriori comme utile, toute information utilisable et utilisée par le décideur. Ce serait oublier que certaine informations utiles sont peuvent être négligées et passer inaperçues. Leur niveau de pertinence et leur valeur de signal faible sont carrément sous-estimés. Un filtre décisionnel n’est jamais infaillible. Il subit des altérations en fonction des effets de groupe, de la prégnance des stéréotypes, de la rigidité des schèmes culturels et des distorsions de perceptions. Et lorsque des informations utiles sont découvertes, il est parfois trop tard. Dans l’action, il s’agit toujours de donner la bonne information, à la bonne personne et au bon moment.

Un phare sur un puits

Jacques Breillat — Mon, 28 Nov 2011 10:12:21 +0000

Contrairement à une idée reçue, l’intelligence économique n’est pas une démarche réservée aux grandes entreprises. Les PME/PMI peuvent parfaitement développer des actions d’intelligence économique. Simplement, elles le feront avec leur propre culture organisationnelle. Il faut donc se méfier des biais de transposition qui visent à lire la réalité des PME/PMI, comme si elles n’étaient finalement que des grandes entreprises « en miniature ».

Les PME/PMI déploient une intelligence économique reposant essentiellement sur la veille concurrentielle et commerciale. Elles orientent leurs pratiques vers ce que les anglo-saxons appellent Business intelligence. Ces démarches dites offensives cherchent prioritairement à détecter de nouvelles opportunités de marché, mieux connaître les fournisseurs, prévenir la concurrence de nouveaux entrants ou définir des nouveaux besoins clients. Pour être crédibles, elles doivent se traduire par des gains concrets, en parts de marché ou en accroissement de chiffre d’affaire.

Un dispositif d’intelligence économique en PME/PMI repose largement sur le leadership et sur la volonté du chef d’entreprise. Chaque dirigeant doit donner envie à ses équipes de faire circuler une information souvent présente de façon diffuse et informelle. La dynamique d’intelligence économique repose avant tout humaine et managériale. C’est pourquoi il arrive fréquemment que certains chefs d’entreprise formulent un désir paradoxal d’intelligence économique. Ils voudraient en fait que l’information remonte vers eux, sans participer activement à sa diffusion et à sa redistribution. C’est un peu comme si l’on mettait un phare sur un puits. L’information qui remonte est aussitôt engloutie… et oubliée.

Journées franco-suisses sur la veille stratégique et l’IE

Jacques Breillat — Sun, 09 May 2010 05:10:57 +0000

Les journées sur la veille et l’Intelligence économique (IE) sont nées suite aux contacts entre plusieurs professionnels et enseignants, peu après la mise en place d’études postgrades HES en 2003 dans ce domaine. Cette formation proposée par la Haute école de gestion de Genève (HEG) et la HEG Arc, avec la collaboration de Centredoc basé à Neuchâtel, a voulu répondre au besoin de l’IE en Suisse romande qui commençait à s’implanter, en donnant une méthodologie et des connaissances sur les outils de la veille.

Les journées franco-suisses sur la veille et l’Intelligence économique ont pour objectif de promouvoir la veille et l’Intelligence économique auprès des entreprises et des organisations publiques. Elles souhaitent ainsi favoriser les échanges, le partage de connaissances et d’expériences entre praticiens, universitaires, et futurs professionnels du métier. Cette année, la HEG accueillera le 10 juin 2010 la 7^ème édition des Journées franco-suisses sur la veille stratégique et l’Intelligence économique sur le thème : Intelligence économique et prospective : la veille peut-elle anticiper les ruptures ?

Informations et inscriptions : www.jveille.ch

Dissonance cognitive

Jacques Breillat — Sat, 13 Mar 2010 17:31:24 +0000

En 1957, le spécialiste de psychologie sociale Léon Festinger théorise le processus dit de la « dissonance cognitive ». Ce processus met en exergue la nécessité de rechercher une cohérence des croyances et des actions pour les différents participants au projet d’entreprise. En effet, si un salarié voit l’adhésion au projet d’entreprise contrarier ses croyances profondes (c’est-à-dire en cas de « dissonance »), l’individu va tenter de rétablir un équilibre en réinterprétant ses croyances ou en modifiant ses comportements. Il va essayer de « rester en cohérence » avec lui-même en trouvant un registre d’argumentation plus conforme aux attentes de son environnement.

Dans l’exercice de ses fonctions, le chargé de la veille en entreprise connait parfois ces phases dites de « dissonance cognitive », notamment lorsque les informations collectées vont à l’encontre de la stratégie de l’entreprise. Autrement dit, si le veilleur doit rendre des conclusions trop contrariantes pour le top management et trop en rupture par rapport à la stratégie de l’entreprise, le risque est grand de le voir « réinterpréter » les faits et « lisser » les signaux faibles. La réalité est ainsi présentée sous un angle « acceptable pour tous » mais du coup les informations collectées perdent toute valeur ajoutée. Et la préservation du consensus interne ne permet plus d’infléchir la stratégie.

Article paru dans Aquitaine Presse Service (APS), Rubrique « Les clés de l’IE »