Les PME/PMI déploient une intelligence économique reposant essentiellement sur la veille concurrentielle et commerciale. Elles orientent leurs pratiques vers ce que les anglo-saxons appellent Business intelligence. Ces démarches dites offensives cherchent prioritairement à détecter de nouvelles opportunités de marché, mieux connaître les fournisseurs, prévenir la concurrence de nouveaux entrants ou définir des nouveaux besoins clients. Pour être crédibles, elles doivent se traduire par des gains concrets, en parts de marché ou en accroissement de chiffre d’affaire.

Un dispositif d’intelligence économique en PME/PMI repose largement sur le leadership et sur la volonté du chef d’entreprise. Chaque dirigeant doit donner envie à ses équipes de faire circuler une information souvent présente de façon diffuse et informelle. La dynamique d’intelligence économique repose avant tout humaine et managériale. C’est pourquoi il arrive fréquemment que certains chefs d’entreprise formulent un désir paradoxal d’intelligence économique. Ils voudraient en fait que l’information remonte vers eux, sans participer activement à sa diffusion et à sa redistribution. C’est un peu comme si l’on mettait un phare sur un puits. L’information qui remonte est aussitôt engloutie… et oubliée.

Cette liste n’est pas exhaustive. Alors si vous avez d’autres ressources à proposer, j’attends vos contributions.

La transférabilité des méthodes de l’IE aux PME/PMI doit prendre en compte les spécificités de taille et de culture managériale propres à des entreprises qui sont autre chose que des « grandes entreprises en miniature ». Prendre acte de ces spécificités, c’est accepter d’adapter les méthodes à la réalité des PME/PMI. On constatera ainsi que trois dimensions viennent caractériser les méthodes de l’IE en PME/PMI :

• D’abord, les méthodes de l’IE doivent être développées sur l’ensemble de l’entreprise, en particulier dans le domaine de la veille. En effet, dans les PME/PMI, les informations sont le plus souvent conservées de manière informelle, « détenues par des individus qui les ont simplement « en tête ». (…) L’enjeu de la veille en PME/PMI est donc essentiellement, pour ne pas dire exclusivement, humain puisqu’il s’agit prioritairement de remédier aux faiblesses d’exploitation des sphères informelles ». De ce fait, au lieu de chercher à développer des « supports informatiques rigides », il s’agit plus modestement de « mobiliser durablement les équipes autour du partage de l’information informelle ».

• Ensuite, la volonté de développer l’IE doit émaner directement du dirigeant, et lui faire adopter une nouvelle démarche de management. En effet, puisqu’il faut exploiter et mobiliser des informations informelles avec une implication directe des équipes de terrain, il faut une posture volontariste et stratégique de la part du chef d’entreprise. Ceci vient relativiser la question des moyens financiers alloués à la mise en place de l’IE dans une PME/PMI, qui est plus un processus qualitatif, qui demande de la motivation et du savoir-faire managérial, qu’un processus quantitatif qui demanderait des moyens financiers conséquents.
• Enfin, la démarche d’IE est mise en place en PME/PMI directement en lien avec la connaissance du marché (clients, fournisseurs), l’identification des concurrents, et la détection de nouveaux marchés. Trois éléments à prendre en compte lorsque l’on tâche de favoriser le développement de l’IE dans des PME/PMI, afin de montrer au chef d’entreprise et à ses équipes le bien-fondé de l’adoption de l’IE et des méthodes qui y sont liées.

Ainsi, si les méthodes d’IE en PME/PMI sont particulières, c’est bien parce qu’elles sont très sensibles au facteur humain et à l’implication personnelle du dirigeant, des équipes, et des individus. L’IE en PME/PMI participe du processus de partage de l’information, que l’on peut appeler « bricolage de l’informel », parce qu’il est « fondé sur l’ingéniosité des hommes et leurs capacités contributives au partage de l’information ».

Le point de vue adopté ici est assez original, reposant sur ce que l’on appelle storytelling : on suit le récit des actions d’une entreprise, confrontée à différents problèmes. Quatre parties présentent ainsi différentes dimensions de l’Intelligence économique :
– Accompagner les mutations de la PME/PMI.
– Protéger ses infrastructures et le personnel.
– Maîtriser et sécuriser le pôle informatique.
– Gérer l’information et la communication.

Le récit sert de prétexte pour amener de petits « Points Clefs Formation », répartis tout au long du texte, qui mettent en lumière des éléments liés à l’IE (« Primauté des ressources humaines », « Sous-traitance et externalisation », « Encadrer et surveiller les stagiaires », etc.). Le document insiste par exemple sur la nécessité de prendre en compte les nouveaux risques et opportunités développés par l’informatique. « En 2003, près de la moitié des entreprises françaises ont été touchées par des virus et plus de la moitié d’entre elles – soit environ 25% – ont dû cesser leurs activités professionnelles au moins plusieurs heures, en raison de pertes de données. » Mais rassurons-nous, l’informatique offre également bien sûr des opportunités, comme celle de favoriser la veille, grâce à Internet. Et dans ce domaine, il y a encore du travail : « la veille concurrentielle est d’autant plus importante que près de 70% des salariés de PME/PMI déclarent ne pas connaître ou méconnaître la concurrence« .

Le récit permet également de comprendre la nécessité pour un chef d’entreprise d’être sûr de ses employés et stagiaires. Quand on sait par exemple que certaines entreprises recrutent les stagiaires de sociétés concurrentes, on comprend qu’il y a un vrai risque du côté des RH… Voilà ce que peut en dire ce guide :

« Lors de l’embauche d’un nouveau collaborateur, la prudence doit être de mise. Il faut connaître précisément son expérience et son passé professionnels, sa situation au moment de l’entrée dans votre entreprise, ses objectifs et perspectives. Car il arrive qu’un concurrent licencie officiellement un employé pour que celui-ci postule ensuite auprès de votre entreprise, avec l’objectif de pouvoir ainsi y capter des informations confidentielles. Derrière un statut sans surprise peut donc se cacher un individu qui, finalement, s’imprègne de votre organisation globale, pour mieux cerner la politique de production de l’entreprise, du programme d’ouverture à l’international, etc.« .

S’il ne faut pas tomber dans la paranoïa, il faut avoir conscience que des risques existent. Ce document a l’avantage de sensibiliser celui qui le lira à ces risques, et de lui donner des pistes pour les prendre en compte.