Les spécialistes d’intelligence économique parlent couramment du cycle de l’information, cycle de la veille ou du cycle du renseignement. Ils caractérisent ainsi une approche en quatre étapes : définir les besoins de l’entreprise, collecter, exploiter et diffuser l’information. Chaque étape comporte ses propres facteurs de succès.

La phase de définition des besoins se réalise à partir d’un diagnostic stratégique sur le positionnement de l’entreprise (matrice SWOT, PESTEL…). On mesure le besoin d’informations nécessaires pour préparer une décision ou conforter un projet opérationnel. Cela revient à se poser ces questions triviales : « Qu’est-ce que je veux savoir ? », « Qu’est-ce que je dois savoir ? ». Simultanément, on s’interroge sur la topographie des sources, pour définir en amont les zones les plus propices aux résultats. La phase de collecte consiste à rechercher de l’information sur le terrain, en mobilisant les canaux et capteurs de l’entreprise : archives, web, presse spécialisée, entretien avec des fournisseurs, salon professionnel… Cette phase d’investigation est généralement exaltante. Elle repose sur la traque, l’investigation et la mobilisation des réseaux humains. Après l’euphorisante recherche d’information, la phase de l’exploitation s’avérera la plus aride et exigeante. Désormais, il s’agit de valider, traiter, analyser et synthétiser les informations recueillies. Pour cela, il faut les recouper afin savoir si elles sont fiables et crédibles. C’est un travail laborieux, durant lequel l’expert doit écarter toute forme de préjugé, s’attacher aux faits significatifs, dissocier l’essentiel de l’accidentel, ne pas faire de déduction hâtive… La posture de l’analyste implique une prise de distance et de hauteur. L’exploitation est aussi la phase la plus créatrice de valeur car elle donne du sens aux données recueillies en les objectivant et les contextualisant. La dernière phase consiste à diffuser l’information à la bonne personne et au bon moment. C’est une phase de communication active vers les destinataires (comité de direction, groupe de projet…) et vers la mémoire de l’entreprise (capitalisation sur l’intranet).

On mesure ainsi les efforts que doivent réaliser les organisations, avant de pouvoir éclairer la prise de décision, prévenir les menaces et saisir les opportunités. C’est pourquoi l’intelligence économique n’est jamais un processus spontané.

En amont du processus stratégique, nous avons effectivement besoin d’éclairer la prise de décision. Parmi le flot d’informations  collationnées, certaines vont alors nourrir directement la prise de décision et d’autres seront écartées comme non signifiantes.  La plupart des informations ne prendront de la valeur qu’au terme d’un cycle de comparaison et de mise en perspective. Reconnaissons alors simplement qu’en amont, aucune information n’est « en soi » et « pour soi » jamais donnée comme stratégique. Elle ne pourra le devenir que par un processus de révélation,  à l’issue d’une  laborieuse phase de traitement et d’analyse par des experts.

Si nous nous situons sur le plan opérationnel, cette notion « d’information utile » ne nous éclaire pas vraiment beaucoup plus. Une information ne sera souvent considérée comme utile à un décideur, que si elle s’avère mobilisable. La labellisation de l’utilité d’une information reviendrait tautologiquement à reconnaitre a posteriori comme utile, toute information utilisable et utilisée par le décideur. Ce serait oublier que certaine informations utiles sont peuvent être négligées et passer inaperçues. Leur niveau de pertinence et leur valeur de signal faible sont carrément sous-estimés. Un filtre décisionnel n’est jamais infaillible. Il subit des altérations en fonction des effets de groupe, de la prégnance des stéréotypes, de la rigidité des schèmes culturels et des distorsions de perceptions. Et lorsque des informations utiles sont découvertes, il est parfois trop tard. Dans l’action, il s’agit toujours de donner la bonne information, à la bonne personne et au bon moment.

Une expérience récente menée par Bitdefender auprès d’un échantillon de 2000 personnes utilisatrices (toutes professions confondues) des réseaux sociaux consistait à soumettre une « friend request » (« une jeune femme blonde de 21 ans » qui demandait à « devenir ton amie »). Les résultats révèlent que 86% des usagers ayant accepté la demande de cette amie « test » travaillaient dans le secteur des technologies de l’information. La principale justification invoquée pour accepter cette demande était que « c’est une personne charmante » pour 53% des personnes interrogées… Après une demi-heure de test, 10% des utilisateurs ayant accepté la demande communiquaient des informations personnelles comme leur adresse et numéro de téléphone. Deux heures plus tard, 73% commençaient à révéler des informations de nature confidentielle : projet de nouvelles technologies, projets en développement, plans et stratégies (cf. l’article en anglais, sur BitDefender.com).

Ces conclusions montrent que si le Web social permet aux entreprises des détecter des opportunités, il est aussi un facteur de menaces pour le patrimoine informationnel. Autrement dit, les amis de mes amis ne sont pas toujours mes amis…

Article paru dans la rubrique Les Clés de l’IE, APS, 24/09/2010

Une fois réalisée cette phase de marquage des informations à valeur ajoutée (on parle de classification), l’entreprise devra adopter une organisation et des procédures internes permettant de détecter d’éventuelles attaques extérieures ou des compromissions des informations sensibles (mise en place de veille, réalisation des tests d’intrusion…). Cette démarche de management de l’information stratégique consiste donc à inclure la sécurité de l’information dans le processus décisionnel. Elle revient à résoudre une équation simple : « Comment ne pas tout dire, à tout le monde, tout le temps ».

Article paru dans la rubrique Les Clés de l’IE, APS, 10/09/2010

L’utilisateur expérimenté de Google pourra aisément retranscrire ces éléments du Dublin Core dans la formulation de requêtes. Il utilisera notamment les fonctions « Recherche avancée » (langue, format, titre…) pour préciser ses questions. Dans un second temps, l’analyse des « propriétés » de chaque fichier (date, type…) et une rapide investigation sur les auteurs (publicateurs, contributeurs…) permettront d’évaluer la pertinence des sources ainsi collectées.

C’est pourquoi les processus de valorisation de l’information sont devenus particulièrement complexes.  La réussite d’un projet tient souvent à la capacité d’échange au sein des équipes. La société du savoir encourage la synergie des compétences, et notamment la  « fertilisation croisée » fondée sur des échanges pluridisciplinaires. Inversement, le partage des connaissances augmente considérablement les risques de  « fuites ». L’information peut alors échoir à des personnes non habilitées à en connaître, à des personnes mal intentionnées et même à des concurrents. Il existe donc bien un paradoxe de l’échange informationnel : « l’information est valorisée si elle est échangée, mais plus elle est échangée, plus elle risque de profiter à des parties extérieures concurrentes de l’entreprise » (O.Hassid, La gestion des risques, Dunod, 2008, p.21).

Le management des risques en entreprises ne peut donc plus faire l’impasse sur l’émergence des risques informationnels. Dans un contexte marqué par le développement du Web 2.0, des démarches collaboratives et participatives, la prise en compte du risque informationnel est devenue incontournable. Une telle démarche nécessite à la fois de formaliser des protocoles d’échange (dans le cadre de la gestion de projet, d’une charte Internet…) et de définir le niveau d’habilitation des acteurs en fonction des besoins d’en connaître (procédure de cloisonnement). Quelques questions basiques à se poser : « Qui aura accès à l’information ? » ; « A quel moment ? » ; « Pourquoi ? ». Il convient d’articuler la circulation des flux d’information en transversalité pour déterminer les logiques de destination. Selon ce principe : « On ne peut pas dire tout, à tout le monde, tout le temps »…

Par rapport à l’évaluation des sources, on pourra commencer par analyser les qualités intrinsèques du document recueilli. Des éléments comme la date, l’auteur ou l’organisation peuvent fournir de précieuses indications.

On peut ensuite utiliser une échelle issue du renseignement consistant à « coter » la source et à évaluer l’information. La source qui délivre l’information est-elle a priori : fiable (A), sérieuse (B), assez fiable (C), pas toujours fiable (D) ? L’information recueillie est-elle : sûre (1), probable (2), vraisemblable (3), douteuse (4) ? En croisant ces deux indicateurs, on peut ainsi discriminer et dissocier les informations. Par exemple, le point de vue de l’expert sera noté (A,1) car la source est fiable et l’information plutôt sûre.

Pour autant, quelle que soit la méthode, il existe deux limites. Premièrement, on peut toujours passer « à côté » d’une information capitale et ne pas voir un « signal faible » annonciateur de bouleversements stratégiques. Deuxièmement, on peut accorder une importance excessive à une information fausse et se laisser « intoxiquer »… Voilà qui doit inviter les spécialistes de l’IE à toujours faire preuve d’humilité.

Article paru dans « Les clés de l’Intelligence économique »,
APS, vendredi 24 juillet 2009

Plus le commercial connaît l’entreprise cliente, plus il est à même de formuler une proposition adaptée. En comprenant mieux les orientations d’un marché clé, le commercial peut définir des cycles d’achat pour peser au moment le plus opportun. L’équipe de vente a donc besoin de disposer de moyens de collectes d’informations commerciales. Certaines entreprises ont compris l’avantage décisif qu’elles peuvent tirer d’un couplage entre des tableaux de bord d’information et des pratiques de gestion  des connaissances (knowledge management).  Elles présentent ainsi les informations en tenant compte du profil de chaque commercial afin de rendre l’information intelligible et utile sur le plan opérationnel.

Pour tout commercial, il est vital de disposer de « la bonne information, au bon moment » afin d’identifier ses cibles, de brosser des propositions réalistes et de conclure des affaires. Les règles du démarchage ont profondément changé. Dans une société de l’information comme la nôtre, l’information est devenue une richesse et une source de valeur ajoutée.

Article paru dans la revue APS, « Les clés de l’IE »

En matière de motivation des équipes, chaque manager doit mener une double réflexion, à la fois sur lui-même et sur ses collaborateurs. D’une part, il doit se pencher sur sa propre motivation. Cette auto-analyse un peu « narcissique » l’amènera à se poser les « bonnes questions » : « Pourquoi conduire cette démarche d’intelligence économique ? » ; « En quoi est-elle importante pour l’entreprise ? » ; « Quels sont nos objectifs à court et moyen terme ? » ; « Qu’est ce que je veux savoir ? » ; « Qu’est ce que je dois savoir ? »…

L’ensemble de ces questions basiques est en prise directe et articulé avec le projet de l’entreprise, c’est-à-dire avec sa stratégie et son positionnement dans l’environnement concurrentiel. D’autre part, le manager doit aussi se pencher sur la façon de stimuler la motivation de ses collaborateurs. « Comment les faire adhérer à la démarche d’IE ? » ; « Comment encourager la collecte et la remontée d’informations ? » ; « Comment les amener à travailler en transversalité, c’est-à-dire dépasser les réflexes trop individualistes et les cloisonnements trop rigides ? » ; « Pourquoi alimenter la dynamique d’intelligence économique de l’entreprise ? » ; « Qu’est-ce que cela rapporte à l’individu et/ou au collectif ? ». Bien sûr, dans la pratique, les deux aspects sont intimement liés, car un manager démotivé ou qui ne partagerait pas les informations avec ses équipes serait finalement un manager démotivant. Sur ce point, il faut essayer de faire la part des choses entre le « dit » et le « non-dit ». En effet, j’ai rencontré à plusieurs reprises des managers qui disaient explicitement vouloir échanger de l’information, et qui se plaignaient du peu d’engouement des collaborateurs à nourrir le processus d’IE. En fait, en analysant précisément les pratiques, j’ai pu constater que ces managers étaient de véritables « puits sans fond ». Ils ne renvoyaient jamais d’informations à leurs équipes. Sans même s’en rendre compte, de tels managers stérilisaient par leur attitude le cycle de l’information, car une simple règle de réciprocité s’impose. Pourquoi partagerais-je l’information que je possède avec  quelqu’un qui ne partage rien et qui ne dit jamais « merci » ? Le mécanisme psychologique d’accaparement qui consiste à considérer que « ce qui est à vous est à nous » mais que « ce qui est à nous est à moi » ne mène nulle part en IE.  Pour être crédible et susciter l’adhésion, le manager doit se conformer à une certaine « règle d’exemplarité ».

Mais même motivé pour mettre en place une dynamique d’IE, la bonne volonté seule ne suffit pas à implémenter durablement le processus d’IE.  A l’instar de la veille stratégique, la démarche d’IE est un processus « continu et itératif ». Il n’est pas suffisant d’amorcer ce processus, il faut aussi l’entretenir dans le temps en stimulant tous les vecteurs humains et techniques de collecte. A l’image de la la noria, la remontée d’informations doit elle-même alimenter en permanence la collecte d’informations nouvelles. Sinon, la source va lentement et inexorablement se tarir et la roue va s’arrêter de tourner…

Pour parvenir à ces fins, les managers doivent savoir communiquer, responsabiliser, orchestrer et entretenir un climat de confiance (suite à venir).