Dans la réalité, il arrive que ce modèle soit fortement perturbé par un afflux massif d’information dont le volume vient saturer la « bande passante » du décisionnaire. Une volumétrie d’information trop abondante pour être traitée va neutraliser les capacités cognitives. Cette surabondance informationnelle a pour effet de noyer la prise de décision, sous une masse de signaux ingérables, inutiles ou contradictoires.  Ce processus quantitatif a été décrit par Roberto Di Cosmo sous le concept d’infobésité.

Mais au-delà de cette saturation informationnelle ou cognitive, le Big data questionne aussi toute une « économie de l’attention ». En effet, les producteurs d’information se sont multipliés (médias, bases de données, spécialistes de marketing, communicants, internautes…) . Dans un tel foisonnement,  il n’est pas aisé de détecter le « signal faible », ce message porteur d’opportunités ou de menaces. Le regard du décideur se perd alors entre des signaux multiples qui rivalisent d’intérêts. Ses capteurs s’affolent. L’organisation se voit alors privée de cap ou plus précisément le décideur devient incapable de choisir raisonnablement le cap. Ce phénomène de procrastination peut aboutir à une non décision du leadership. A défaut de pouvoir décider avec le maximum de garanties, on remet au lendemain la décision à prendre. Or dans un marché hyperconcurrentiel, l’agilité organisationnelle est primordiale. Pour l’entreprise, la non prise de décision se révèle donc être souvent le pire des choix à l’exception de tous les autres.

En effet, la gestion de crise exige une communication permanente et fluide entre toutes les parties prenantes siégeant au sein de la cellule de crise. Cette communication doit se dérouler sur la base d’une confiance objective entre les acteurs. Elle doit donc privilégier le collectif en se libérant des affects, des irritants et des jeux de pouvoirs. Or, le stress généré par une crise a tendance tend à renforcer les filtres cognitifs et les effets de groupe (irritabilité, méfiance, perte de lucidité, alignement sur le consensus…). Des informations dont la criticité s’avère décisive peuvent alors échapper aux membres de la cellule de crise. Cette altération de la décision est d’autant plus fréquente que la période de crise provoque concomitamment une saturation des canaux d’information, en drainant subitement une grande masse d’inputs à traiter. Dans une séquence marquée par ce que Roberto Di Cosmo appelle l’infobésité, il faut pouvoir discriminer l’information entrante avec pertinence et rapidité. Mais il faut aussi demeurer sensible à l’émergence d’éventuels signaux faibles annonciateurs d’une dégradation de la situation. Il faut donc à la fois répondre à un enjeu quantitatif en augmentant les capacités à traiter les informations et à un enjeu qualitatif en affinant la prise en compte des faits par de l’expertise.

Au final, la situation de crise est souvent vécue comme un moment inconfortable pour les équipes, une temporalité génératrice de menaces pour l’entreprise. Mais paradoxalement, la crise peut aussi faire grandir la cohésion et l’expertise des équipes. Dans l’idéogramme chinois Wei Ji caractérisant la situation de crise, crise et opportunité sont deux notions intimement liées, pour ne pas dire indissociables. L’esprit Wei Ji relève de la pensée stratégique, il  exprime la crise à la fois comme un danger mais aussi comme une chance suspendue.

Et bien 2011 sera l’année… du «Curateur digital » ! (digital curator), ce professionnel chargé de synthétiser, d’analyser et distribuer l’information collectée sur le Web dans une forme adaptée aux destinataires. Comme le souligne Xavier de Mazenod « sélectionner les sources et les contenus pertinents sur un sujet, les synthétiser et les éditorialiser est un travail à forte valeur ajoutée, à la frontière du journalisme, de la documentation, du knowledge management et de la veille ».

Dans une société de l’infobésité et de la connaissance, la médiation de moteurs de recherches ou de personnes (curateurs) doit permettre à chacun d’avoir enfin rendez-vous avec l’information qui le concerne. Aussi, on voit se dessiner les fonctions du Curateur digital en entreprise comme celle d’un « agent ou tiers facilitateur », capable de diffuser la bonne information au bon moment et aux bonnes personnes. On connaissait les « aiguilleurs du ciel », place désormais aux « aiguilleurs du Web ».

La société de l’information n’en finit pas de nourrir ses propres paradoxes. D’un coté, l’explosion quantitative et qualitative des informations dans des proportions inédites dans l’histoire de l’humanité. De l’autre coté, des acteurs économiques englués dans des informations contradictoires qui ne rendent pas l’environnement plus lisible et ne favorisent pas les choix stratégiques. C’est ainsi, nous sommes tous à la fois surinformés et sous-informés.

Il y aurait plus de 1000 milliards de documents multilingues sur Internet. Nous subissons un déferlement de slogans publicitaires, de mails, de textos, de notes de service, de messages sur nos répondeurs téléphoniques… Au total, nous sommes destinataires de plus de 3000 messages / jour !

Selon une étude MIT (Massachussets Institute of Technology) de 2004, 43% de la connaissance mondiale depuis l’origine des temps a été produite ces trois dernières années, soit l’équivalent de 150 000 bibliothèques du congrès américain (considérée comme la plus grande bibliothèque du monde). JC Possin et B.Besson ont montré que l’information nécessaire à la production des biens et des services double chaque année.

Le décideur public ou privé doit donc désormais éviter la noyade sous un flot d’informations moyennement pertinentes, que leur volume rend parfaitement inexploitables. C’est ce que le Professeur Roberto di Cosmo désigne sous le concept de l’infobésité. Volontairement ou involontairement, nous sommes tous surinformés.

Au bout du compte, cette surinformation chronique produit de nombreux effets pervers. D’abord, l’information importante, critique ou vitale est mélangée avec des informations futiles. Le risque est grand pour le chef d’entreprise de se focaliser sur des informations de seconde main et qui n’ont pas le moindre  intérêt stratégique ou opérationnel. Ensuite, chaque organisation est soumise à des injonctions contradictoires qui résultent de l’accumulation d’informations contradictoires. Le point de vue des experts côtoie les opinions des non spécialistes. Toutes les informations s’échangent mais toutes ne se valent pas. Dans ce bruit ambiant, on comprend pourquoi chaque décideur privé ou public est pour le moins circonspect au moment de faire un choix stratégique.

C’est ainsi, les canaux et les neurones s’engorgent. Nous devons déjouer les pièges de ce que le Professeur Roberto Di Cosmo appelle  » l’Infobésité « , c’est-à-dire la noyade sous un flot d’informations moyennement pertinentes que leur volume rend par définition inexploitables. Avec plus de 3000 messages par jour, nous sommes soumis au  » bombardement informationnel « . 30% du temps de travail d’un cadre est déjà consacré à la collecte, au traitement et à la diffusion de l’information.

Ce mouvement de fond n’est pas près de s’arrêter… Les spécialistes de l’intelligence économique estiment que l’information nécessaire à la production des biens et des services double chaque année. Les décideurs qui se hasarderont dans ce labyrinthe sans fil d’Ariane risquent de s’y perdre. Il sera de plus en plus difficile de regarder à moyen terme pour renforcer sa stratégie, tenir le cap et atteindre ses objectifs. En proposant des outils et une méthode permettant de manager l’information stratégique, l’intelligence économique entend remettre un peu d’ordre et de lisibilité dans un monde économique décidément complexe.

Jacques Breillat