En amont du processus stratégique, nous avons effectivement besoin d’éclairer la prise de décision. Parmi le flot d’informations  collationnées, certaines vont alors nourrir directement la prise de décision et d’autres seront écartées comme non signifiantes.  La plupart des informations ne prendront de la valeur qu’au terme d’un cycle de comparaison et de mise en perspective. Reconnaissons alors simplement qu’en amont, aucune information n’est « en soi » et « pour soi » jamais donnée comme stratégique. Elle ne pourra le devenir que par un processus de révélation,  à l’issue d’une  laborieuse phase de traitement et d’analyse par des experts.

Si nous nous situons sur le plan opérationnel, cette notion « d’information utile » ne nous éclaire pas vraiment beaucoup plus. Une information ne sera souvent considérée comme utile à un décideur, que si elle s’avère mobilisable. La labellisation de l’utilité d’une information reviendrait tautologiquement à reconnaitre a posteriori comme utile, toute information utilisable et utilisée par le décideur. Ce serait oublier que certaine informations utiles sont peuvent être négligées et passer inaperçues. Leur niveau de pertinence et leur valeur de signal faible sont carrément sous-estimés. Un filtre décisionnel n’est jamais infaillible. Il subit des altérations en fonction des effets de groupe, de la prégnance des stéréotypes, de la rigidité des schèmes culturels et des distorsions de perceptions. Et lorsque des informations utiles sont découvertes, il est parfois trop tard. Dans l’action, il s’agit toujours de donner la bonne information, à la bonne personne et au bon moment.

J’assistais hier Vendredi 9 janvier à une conférence passionnante de mon collègue Julien Cusin Maître de Conférences à l’IAE de Bordeaux sur le thème :  » Faut-il échouer pour réussir ? Mythes et réalités du retour d’expérience « . Cette conférence s’est ouverte sur un constat : on connait finalement bien peu de choses sur la gestion des échecs en entreprise. Les spécialistes de gestion préfèrent des objets de recherche scientifique  » plus positifs « . Les entreprises préfèrent communiquer sur leurs réussites et leurs performances. Pourtant, Julien Cusin démontre avec justesse que l’entreprise aurait intérêt à s’interroger d’avantage sur les leçons et les enrichissements de ses propres échecs.

1/  » L’échec n’a rien d’infamant « 

L’échec est un sujet sensible car il est vécu comme une sorte de « plaie ouverte » mettant en exergue les faiblesses et les dysfonctionnements de l’entreprise. Sous cet angle, l’approche de l’échec demeure donc largement pathologique, y compris dans des entreprises dites résilientes ; c’est-à-dire qui pratiquent le retour d’expérience. On préfère célébrer le culte de l’excellence et des success stories, que de sonder froidement les causes et les conséquences de l’échec.

L’échec renvoie bien sûr à des dimensions culturelles tenant à la fois au statut social de l’erreur et à la gestion des risques. La culture française intègre plus largement le « tabou de l’échec » et la recherche de coupables dans les équipes. Lorsque l’échec se produit, il faut donner des signes forts de reprise en mains pour rassurer sur les capacités de réaction de l’organisation. Il est alors tentant d’orchestrer une « chasse aux sorcières ». Le sacrifice de ceux qui ont participé à l’échec prend alors une dimension « cathartique », dont René Girard a démontré qu’elle permet de restructurer le consensus du groupe autour de boucs émissaires.

Pourtant, il y aurait de nombreux intérêts à s’enrichir des conditions de production de l’échec. D’abord parce que l’échec demeure intimement lié à la prise de risque et donc à la construction des avantages concurrentiels. Ensuite parce que l’échec, notamment en phase d’innovation de rupture, permet de piloter un processus de recherche et développement assez largement itératif. On apprend beaucoup de ses échecs pour peaufiner et perfectionner la mise au point d’un produit.

2/  » Des émotions liées à l’échec « 

Julien Cusin pointe ensuite l’attachement affectif des équipes au projet ou au nouveau produit. La dimension humaine de l’échec est donc essentielle, car la fin d’un projet ou l’arrêt d’un produit reste vécus sur un registre émotionnel. Pour les hommes et les femmes que se sont investis dans ce projet, il faut apprendre à « faire le deuil » du temps passé et de l’énergie perdue. L’échec se révèle donc anxiogène et douloureux, assimilé à un vaste gâchis humain. Cette véritable « blessure narcissique » des équipes n’est que la contrepartie logique de l’investissement personnel et collectif. Or, les entreprises s’installent généralement dans la dénégation de l’échec et négligent du même coup la souffrance des collaborateurs. Elles ne développent aucun plan d’accompagnement pour faire face aux douleurs de l’échec. Un peu comme on tuait les porteurs de mauvaises nouvelles dans l’antiquité, les équipes ayant participé à un échec sont stigmatisées et considérées incapables de porter de nouveaux projets.

3/  » De l’utilité du débriefing post mortem « 

L’analyse formelle des échecs demeure une démarche assez rare. Pourtant, il faudrait pouvoir les analyser systématiquement et notamment les échecs dits  » mineurs « , parfois annonciateurs de déconvenues plus importantes. Cette démarche de débriefing post mortem permettrait assurément une meilleure compréhension et une fertilisation croisée. Elle aiderait à mieux structurer l’information interne en codifiant les leçons de l’échec. Elle fournirait une sorte d’exutoire psychologique favorisant la restructuration mentale et la motivation des équipes. Elle véhiculerait une image dédramatisée de l’échec dans la communication interne. Elle éviterait la création et propagation des rumeurs dans le sillage des échecs.

Bien sûr, la démarche de débriefing post mortem n’est pas sans risque et sans coût pour l’organisation. Si elle n’est pas maitrisée, elle peut déraper et encourager les règlements de compte entre les individus et les équipes. Si elle n’est pas correctement cadrée, elle peut déboucher sur une épidémie de réunionite assez chronophage. Rompant avec toute forme de naïveté, Julien Cusin considère cependant que ces inconvénients sont négligeables au regard de l’enrichissement collectif généré par le débriefing post mortem.

4/  » Pour une culture du droit à l’erreur… « 

La France n’est pas dans une culture du « droit à l’erreur ». Au lieu de voir l’échec comme la résultante normale d’une prise de risque et de valoriser l’audace, on intègre dans la gestion des ressources humaines un régime de sanctions découlant des échecs professionnels.

A l’inverse, la culture américaine intègre l’échec comme un mode d’apprentissage pratique et une contrepartie logique à la prise de risques. Certaines entreprises américaines vont même jusqu’à « légender » leurs échecs les plus retentissants, pour en faire des histoires exemplaires délivrées par le service des ressources humaines. L’échec est alors dédramatisé aux yeux des salariés pour être érigé en une forme de « prélude à la réussite ».

A la question: « Faut-il échouer pour réussir ? », Julien Cusin nous propose donc d’intégrer l’échec dans une spirale positive de capitalisation des expériences. En conclusion, il n’existe pas de fatum de l’échec inutile, stérile et désespérant. Rien n’est ici rédhibitoire ou définitif, si l’entreprise décide de dépasser ses propres limites. L’échec sera aussi bien sublimé dans un storytelling interne, pour devenir un mythe fondateur servant de référence à l’ensemble des équipes et enrichissant la culture d’entreprise. Un penseur célébre a dit un jour: « Point n’est besoin d’espérer pour entreprendre, ni de perséverer pour réussir ».

Pour aller plus loin sur le sujet: CUSIN J., 2008, « Faut-il échouer pour réussir? Mythe et réalité du retour d’expérience en entreprise », Ed du Palio, Paris, 220 pages.

Jacques Breillat

Article paru le 11-07-2008 dans APS N°1633 – Les clefs de l’intelligence économique

La désinformation comporte des intensités variables allant du simple bruit à la rumeur orchestrée. Certains secteurs industriels sont très vulnérables : défaut de sécurité d’une automobile, effets indésirables d’un médicament, allergie à un produit alimentaire ou cosmétique… Le domaine des services n’échappe pas non plus aux bruits : lenteur de remboursement d’un assureur, voyage mal organisé, dépassement de devis… Mais les bruits naissent le plus souvent dans l’environnement proche de l’entreprise auprès de ses fournisseurs, de ses partenaires et de ses clients. Ainsi, des sous-entendus perfides sur le dépôt de bilan imminent d’un concurrent auprès de son banquier. Le banquier décide de “fermer le robinet” et pour finir… le concurrent dépose son bilan. Les Anglo-Saxons appellent cela “a self fullfilling prophecy”, une prophétie auto réalisatrice.

On le voit, la rumeur reste “le plus vieux média du monde”, même si elle dispose aujourd’hui de caisses de résonance plus sophistiquées. Dans une société de la connaissance, on s’attaque à la réputation de l’entreprise, à la valeur de ses marques, c’est-à-dire à son patrimoine immatériel. Certes, on apportera une réponse judiciaire par une plainte en diffamation. On recherchera les coupables. On s’évertuera à faire taire les bruits en communiquant. Malheureusement dans un récent sondage, 80% des français se disaient d’accord avec l’expression “il n’y a pas de fumée sans feu”. Alors calomniez, calomniez… On connaît bien la morale de l’histoire…

Jacques BREILLAT

Article paru le 09-11-2007 dans APS N°1599 – Les clefs de l’Intelligence Economique