Veille stratégique – Intelligence économique, Information et Influence…

Tout, à tout le monde, tout le temps…

Jacques Breillat — Sat, 02 Oct 2021 12:49:00 +0000

L’intelligence économique est un ensemble d’outils et de méthodes visant à encourager la maitrise et la protection des informations utiles aux décideurs publics et privés. Cette démarche implique nécessairement une évaluation préalable des besoins informationnels de l’organisation. Que souhaite-t-on vraiment savoir et dans quel objectif ? Il faut ensuite collecter l’information stratégique, la traiter, l’analyser et la diffuser à celui ou ceux qui doivent prendre la décision finale. Cette phase de la diffusion mérite une attention particulière. En effet, un signal faible ou un renseignement ne prend de valeur que s’il est diffusé à la bonne personne, au bon moment et ceci dans une forme directement exploitable. Comme le souligne Nicolas Moinet : « Le résultat final dépend de la qualité de l’interface ». Pour optimiser la diffusion de l’information, il faut donc préalablement repérer les circuits de diffusion dans les organigrammes de l’entreprise ou de la collectivité pour identifier les destinataires finaux. Cette démarche formelle doit se doubler d’une démarche visant à repérer des canaux plus officieux de diffusion. Certaines personnes ne figurant pas dans la liste de diffusion initiale méritent parfois d’être informées car elles sont contributrices indirectement à un projet. Il faut aussi travailler sur la forme du message diffusé, de façon à le rendre agréable à lire. Sur ce point, on insistera sur l’importance du titre et des intertitres qui permettent rapidement de prendre connaissance de l’essentiel. Enfin, il faut aussi déterminer le « besoin d’en connaître » c’est-à-dire veiller à ne pas diffuser l’information à ceux qui ne sont pas concernés. Cette étape est très importante car elle permet de protéger ses informations à forte valeur ajoutée.
In fine certaines personnes reçoivent l’information car elle sont directement contributrices à la prise de décision. D’autres personnes reçoivent l’information car cette information peut se révéler utile dans un environnement concurrentiel, sur un projet en cours ou dans une logique purement métier. La question de la diffusion consiste à déterminer les destinataires finaux en interne mais aussi en externe (prestataires, partenaires commerciaux, clients, fournisseurs…). Il faut donc choisir précisément ces destinataires pour ne pas arroser trop largement l’écosystème de l’entreprise. En bref, même si nous vivons à l’heure du web et du big data… on ne dit pas tout, à tout le monde, tout le temps.

Demain la veille

Jacques Breillat — Sat, 18 Sep 2021 16:46:00 +0000

L’intelligence économique s’intéresse à la maitrise et la protection des informations stratégiques utiles aux décideurs publics et privés. Cette maitrise de l’information passe souvent en priorité par la mise en place de systèmes de veille stratégique. En effet, dans un environnement marqué par le big data, la digitalisation des pratiques et l’hyper concurrence, chaque décideur doit rester en prise avec l’information qui circule. Il sera particulièrement sensible aux informations qui concernent sa marque, ses produits, ses services mais aussi l’image de ses principaux managers. Il devra aussi surveiller l’évolution de ses marchés, les dynamiques concurrentielles et les nouvelles tendances émergentes. La veille stratégique est une activité continue et en grande partie itérative qui permet justement la surveillance active de l’environnement (commercial, technologique, concurrentiel…) d’une organisation afin d’anticiper, c’est-à-dire de prévenir des menaces et de saisir les opportunités.
La pratique de la veille s’appuie sur le déploiement de la collecte d’information automatisée via de outils de veille sur le web (moteur, flux RSS, plateformes) mais aussi sur la collecte d’information plus informelles via un réseau de capteurs humains (reporting interne, participation à des salons, visite de sites de production, congrès professionnels…). La veille se fixe donc comme objectif d’éclairer les choix des décideurs, en fournissant la bonne information, au bon moment, à la bonne personne. Elle repose sur un objectif d’optimisation et d‘efficience de la prise de décision en situation. Elle ne peut donc se déployer sans une volonté managériale, dans le cadre d’un travail en équipe à la fois transversal et participatif et coopératif. C’est pourquoi la veille stratégique ne saurait se résumer à la seule collection de logiciels de veille ou s’enfermer dans le fétichisme des outils numériques. Elle doit nécessairement replacer l’humain au cœur du système informationnel, en encourageant la collecte spontanée d’informations et en valorisant les expertises internes ou externes pour favoriser le traitement et l’analyse des informations. La veille stratégique est un projet collectif fondé sur le travail en réseau, la confiance et la mobilisation des équipes.

De l’art de décider

Jacques Breillat — Mon, 07 Oct 2019 23:01:28 +0000

A l’heure du Big data, la question de la relation aux flux informationnels n’est pas neutre car elle oriente les travaux sur la prise de décision. En effet, l’information est classiquement considérée comme une sorte de carburant indispensable pour étayer des décisions. In abstracto, l’information doit venir nourrir, enrichir et alimenter l’ensemble d’un processus décisionnel. Ainsi, le chef d’entreprise, le décideur public ou le consommateur définissent un objectif ou expriment un besoin. Puis ils collectent, traitent, analysent et diffusent les informations disponibles, dans l’objectif de prendre (du moins l’espèrent t’ils) la « bonne décision ». C’est-à-dire la décision du meilleur choix, celle qui est à la fois efficiente et créatrice de valeur. Il peut s’agir d’augmenter le chiffre d’affaire, de renforcer l’attractivité d’une offre, d’acheter au meilleur produit ou service. Dans l’absolu, le statut de l’information est donc utilitaire. L’information est là pour éclairer un choix stratégique ou opérationnel.

Dans la réalité, il arrive que ce modèle soit fortement perturbé par un afflux massif d’information dont le volume vient saturer la « bande passante » du décisionnaire. Une volumétrie d’information trop abondante pour être traitée va neutraliser les capacités cognitives. Cette surabondance informationnelle a pour effet de noyer la prise de décision, sous une masse de signaux ingérables, inutiles ou contradictoires. Ce processus quantitatif a été décrit par Roberto Di Cosmo sous le concept d’infobésité.

Mais au-delà de cette saturation informationnelle ou cognitive, le Big data questionne aussi toute une « économie de l’attention ». En effet, les producteurs d’information se sont multipliés (médias, bases de données, spécialistes de marketing, communicants, internautes…) . Dans un tel foisonnement, il n’est pas aisé de détecter le « signal faible », ce message porteur d’opportunités ou de menaces. Le regard du décideur se perd alors entre des signaux multiples qui rivalisent d’intérêts. Ses capteurs s’affolent. L’organisation se voit alors privée de cap ou plus précisément le décideur devient incapable de choisir raisonnablement le cap. Ce phénomène de procrastination peut aboutir à une non décision du leadership. A défaut de pouvoir décider avec le maximum de garanties, on remet au lendemain la décision à prendre. Or dans un marché hyperconcurrentiel, l’agilité organisationnelle est primordiale. Pour l’entreprise, la non prise de décision se révèle donc être souvent le pire des choix à l’exception de tous les autres.

Nul vent favorable

Jacques Breillat — Mon, 17 Jun 2019 07:34:42 +0000

La veille stratégique est « une activité continue et en grande partie itérative, visant à la surveillance active des environnements (concurrentiel, commercial, technologique, réglementaire, sociétal…) afin d’en anticiper les évolutions profondes, en prévenant des menaces et en saisissant des opportunités ». Vu sous cet angle, toute démarche de veille repose donc sur un dispositif structuré de collecte des informations stratégiques utiles aux décideurs publics et privés. Elle nécessite en amont de définir avec précision les besoins de l’organisation, de circonscrire un périmètre et d’arrêter une périodicité de veille. La démarche s’avère indissociable d’une intention stratégique claire, dans la mesure ou elle aide notamment les chefs d’entreprise à détecter les principaux changements concurrentiels et les nouvelles tendances du marché.
Pour comprendre l’utilité d’un tel dispositif de veille en entreprise, les spécialistes jouent volontiers de la métaphore, celle d’un bateau larguant les amarres pour une course en mer. Pour atteindre sa destination dans un temps record, ce navire a besoin d’un système de pilotage performant. Son capitaine doit utiliser une bonne boussole lui indiquant le cap stratégique à tenir mais il doit aussi disposer d’une vigie le prévenant au bon moment des obstacles à venir. Ce capitaine devra surveiller à la fois l’état du ciel, la surface de la mer et la hauteur des fonds marins (son marché). Il cherchera à maintenir son cap au plus juste, en dépit de courants versatiles et de vents contraires (sa stratégie). De la même façon, le capitaine devra tenir compte de la trajectoire des bateaux des autres compétiteurs, pour en apprécier les déplacements, la vitesse et le positionnement (ses concurrents). En alimentant ainsi un système de veille stratégique, le chef d’entreprise accepte résolument de relever la tête, pour s’extraire des contraintes immédiates et des urgences opérationnelles. Il porte ainsi son regard plus au loin sur la ligne d’horizon. Cette posture indispensable lui permet de dissiper utilement les menaces et de saisir les opportunités par l’instauration d’un véritable pilotage stratégique. Car comme le disait Sénèque : « il n’est pas de vent favorable pour celui qui ne sait où il va ».

Dans les limbes du web

Jacques Breillat — Sun, 12 Nov 2017 09:41:53 +0000

L’intelligence économique consiste en « la maitrise et la protection des informations stratégiques utiles aux décideurs publics et privés ». Une telle démarche peut naturellement conduire des chefs d’entreprise à mettre en place un dispositif de veille ou de recherche d’information sur le web concernant une personne, une marque, une organisation, un produit ou un service. Encore faut-il précisément identifier ce que l’on recherche pour répondre aux questions préalables, qu’elles soient concurrentielles, commerciales ou stratégiques. Le chercheur Andréi Broder a mis en perspective trois grands types de recherche permettant d’exprimer des besoins de veille.

Les recherches dites « navigationnelles » visent à trouver une page précise d’un site web. Dans ce cas, le veilleur sait préalablement que cette page web existe, soit parce qu’il a déjà croisé ce contenu lors d’une précédente recherche, soit parce qu’il sait qu’il existe un espace sur internet dans lequel il va trouver une réponse à sa question. Par exemple, si l’on recherche des cours en bourse ou des informations statutaires concernant une entreprise. Les recherche de type « informationnelles » visent à nourrir un sujet particulier de façon plus empirique. Il s’agit d’explorer le web pour recueillir des informations, à partir d’outils de recherche en ligne : annuaires, moteurs, métamoteurs. On récolte, on consulte et on stocke plusieurs pages pour constituer une sorte de thésaurus sur un sujet bien précis. Les recherches dites « transactionnelles » se concrétisent par le fait de trouver un site permettant de réaliser une opération précise : interroger une base de données presse, commander un bien sur un site marchand, télécharger un livre, lire un article de presse… Dans ce cas, c’est l’action attendue qui guide la recherche.

On le voit, ces différents modes de questionnements permettent au final de définir un objectif à atteindre. Ils permettent aussi de protocoler, de cadrer et de guider une action de recherche pour trouver l’information utile dans un temps raisonnable. Une telle démarche évitera aussi de se perdre dans les limbes du web.

Article paru dans Aquitaine Presse Service (APS), vendredi 10 novembre 2017

De la veille sur les médias sociaux

Jacques Breillat — Thu, 05 Oct 2017 11:16:49 +0000

A l’ère des flux informationnels et du big data, il n’est plus vraiment imaginable de se couper des commentaires que les internautes formulent sur une entreprise, une marque, une organisation ou un décideur… Les réseaux sociaux, les blogs, les sites d’avis en ligne, les forums ou les fils twitter véhiculent des commentaires, parfois positifs mais aussi parfois négatifs, qui peuvent impacter durablement un produit ou une organisation. Au-delà de la classique veille sur les concurrents et les marchés, il est donc incontournable de construire une veille sur les médias sociaux. L’objectif consiste alors à collecter, agréger et synthétiser les conversations online. Cette démarche permet d’alimenter la stratégie digitale de l’entreprise, d’alerter en temps réel sur la production de commentaires négatifs et d’anticiper sur un éventuel buzz.

La principale difficulté de la veille sur les médias sociaux ne résulte pas de la capacité à collecter massivement des informations. Des outils automatisés, moteurs et plateformes de veille existent pour capter ces informations. Simplement, au milieu des milliards de messages générés chaque jour sur internet, il n’est pas facile de repérer précisément l’information utile à la prise de décision. L’enjeu de la veille sur les médias sociaux repose donc sur la qualité des filtres posés pour sélectionner l’information. Il s’agit de dédoublonner les messages, de réduire les homonymies, de prioriser les sources expertes et/ou populaires, d’agréger les messages redondants… L’objectif est de saisir et de qualifier les seuls indicateurs-clés de l’E-Réputation : origine du lien, source, date du massage, tonalité de l’avis, qualité de l’auteur… Une veille des médias sociaux « sur mesure » exige donc de brasser une volumétrie importante d’informations pour travailler sur des sources filtrables par familles de critères. La plupart des requêtes sont réalisées à partir de mots-clés replacés dans un écosystème sémantique professionnel. Elles incluent différents niveaux de recherche (incluant des formats de fichiers comme les photos ou les vidéos) afin d’affiner au maximum les résultats. La veille sur les blogs, les micro-blogs, les forums, les sites de partage vidéo (You Tube, Dailymotion) et réseaux sociaux (Facebook, Twitter, Linkedin, Flickr, Instagram…) consiste donc à sélectionner les seules informations utiles au décideur publics ou privés, à transmettre ces informations à la bonne personne… et au bon moment.

Du sourcing

Jacques Breillat — Sun, 01 Oct 2017 17:15:37 +0000

La collecte d’information demeure un élément central de toute démarche de veille stratégique. Une organisation qui se lance dans un processus de veille souhaite généralement accéder à des sources intéressantes, c’est-à-dire collecter des informations à la fois pertinentes, utiles et fiables. Cette triple exigence repose sur la capacité interne à sélectionner et évaluer une source, ceci de façon critique, en intégrant les limites inhérentes à chaque type de source. Le sourcing répond à cette nécessité d’identifier méthodiquement les différentes sources utiles, de planifier la récolte d’information et d’aménager le traitement et l’analyse des informations. Cette démarche marque une étape indispensable car elle permet d’animer et de rationaliser le dispositif de veille, à partir d’outils de pilotage. Le sourcing se dessine donc généralement en amont du projet de veille stratégique. Il va dépendre de la problématique retenue par les équipes dirigeantes. Ainsi, si l’entreprise se lance dans un projet de veille sur les prix du marché, elle va définir les informations à mobiliser : plaquettes commerciales et devis des concurrents, tarifications en ligne sur le web, remontées d’informations des équipes commerciales ou des clients… Il s’agit d’identifier précisément les sources, mais aussi de les actualiser en permanence et de les diversifier.
La nature même de l’information va permettre de définir ce que Franck Bulinge appelle « un écosystème informationnel ». En effet, l’information doit toujours être reliée à son environnement. La nature de l’information dépend de la largeur de son spectre de diffusion, autrement dit de son degré de confidentialité et de son âge. Il faut déterminer l’audience de cette information, c’est-à-dire le nombre et les caractéristiques de personnes destinataires (analyse du public cible). Il faut aussi tenir compte du média qui porte l’information : presse écrite radiophonique ou audiovisuelle, site web , réseaux sociaux, rumeur, base de données qualifiée…. Au final, le sourcing permet aux veilleurs de ne pas subir la logique massive des flux informationnels et donc de ne pas sombrer sous le poids l’infobésité.

Tout, à tout le monde, tout le temps…

Jacques Breillat — Thu, 20 Apr 2017 07:25:06 +0000

L’intelligence économique est un ensemble d’outils et de méthodes visant à encourager la maîtrise et la protection des informations utiles aux décideurs publics et privés. Cette démarche implique nécessairement une évaluation préalable des besoins informationnels de l’organisation. Que souhaite-t-on vraiment savoir et dans quel objectif ? Il faut ensuite collecter l’information stratégique, la traiter, l’analyser et la diffuser à celui ou ceux qui doivent prendre la décision finale. Cette phase de la diffusion mérite une attention particulière. En effet, un signal faible ou un renseignement ne prend de valeur que s’il est diffusé à la bonne personne, au bon moment et ceci dans une forme directement exploitable. Comme le souligne Nicolas Moinet : « Le résultat final dépend de la qualité de l’interface ». Pour optimiser la diffusion de l’information, il faut donc préalablement repérer les circuits de diffusion dans les organigrammes de l’entreprise ou de la collectivité pour identifier les destinataires finaux. Cette démarche formelle doit se doubler d’une démarche visant à repérer des canaux plus officieux de diffusion. Certaines personnes ne figurant pas dans la liste de diffusion initiale méritent parfois d’être informées car elles sont contributrices indirectement à un projet. Il faut aussi travailler sur la forme du message diffusé, de façon à le rendre agréable à lire. Sur ce point, on insistera sur l’importance du titre et des intertitres qui permettent rapidement de prendre connaissance de l’essentiel. Enfin, il faut aussi déterminer le « besoin d’en connaître » c’est-à-dire veiller à ne pas diffuser l’information à ceux qui ne sont pas concernés. Cette étape est très importante car elle permet de protéger ses informations à forte valeur ajoutée.

In fine certaines personnes reçoivent l’information car elle sont directement contributrices à la prise de décision. D’autres personnes reçoivent l’information car cette information peut se révéler utile dans un environnement concurrentiel, sur un projet en cours ou dans une logique purement métier. La question de la diffusion consiste à déterminer précisément les destinataires finaux en interne mais aussi en externe (prestataires, partenaires commerciaux, clients, fournisseurs…). Il faut donc choisir précisément ces destinataires pour ne pas arroser trop largement l’écosystème de l’entreprise. En bref, même si nous vivons à l’heure du web et du big data… on ne dit pas tout, à tout le monde, tout le temps.

Veille qui tourne à vide

Jacques Breillat — Sat, 24 Dec 2016 14:23:34 +0000

L’intelligence économique se rattache souvent au cycle de l’information en quatre étapes : évaluer les besoins, collecter, traiter et analyser, diffuser l’information. Dans ce cycle itératif, les professionnels de l’information réinterrogent et corrigent sans cesse leur questionnement de départ, afin d’affiner la veille stratégique de l’organisation. La connaissance de l’environnement concurrentiel s’enrichit donc, au fur et à mesure du déploiement de la veille. C’est du moins le présupposé vertueux de la théorie du cycle de l’information… Dans la réalité, l’expression des besoins est souvent complexe et laborieuse. Au sein de l’organisation, les stratégies individualistes peuvent conduire certains acteurs à ne pas s’exprimer franchement. Le partage de l’information ne va pas de soi et peut entraîner des inquiétudes managériales dans les équipes. C’est pourquoi il est souvent proposé de recourir à des outils méthodologiques permettant de structurer l’expression des besoins.

La méthode « Qui ? Où ? Quand ? Quoi ? Comment ? Pourquoi ? » (QOQCP) peut s’avérer utile et efficiente. Qui sera responsable de la surveillance de l’environnement en interne ou en externe (avec la question du recours éventuel aux experts) ? Où se déroule cette veille c’est à dire quel sera son périmètre géographique ? Quand faut-il fournir les résultats de la veille et selon quelle périodicité (en mode Alert, en push sur un portail, avec un bulletin de veille) ? Comment articuler la veille entre les moyens automatisés sur les bases de données ou en ligne sur le web et les moyens humains (veille de terrain) ? Pourquoi se fixer un objectif de veille en cohérence avec la stratégie et les enjeux de l’organisation ? Certes, ces questions peuvent sembler « très basiques ». Pourtant, de nombreuses entreprises se lancent dans des processus de veille qui ne produisent aucune connaissance, faute d’avoir préalablement défini leurs besoins avec précision. On dit alors que le cycle de l’information « tourne à vide ».

Une veille à visage humain

Jacques Breillat — Sat, 10 Dec 2016 10:55:23 +0000

Les spécialistes s’intéressent aux questions de veille stratégique, afin de capitaliser sur les flux d’information et éclairer la prise de décision. Les méthodes de veille classiques ont été profondément modifié par l’accès aux sources internet. En effet, le Web 2.0 exige une adaptation permanente du veilleur et une prise en compte de l’irruption des sources nouvelles. Sur le web, il faut être capable de saisir les interactions sociales, d’identifier des leaders d’opinion et des communautés d’experts. Il s’agit donc non seulement de veiller sur l’existant et sur des flux continus d’informations mais aussi de détecter de nouveaux entrants (early adopter), de nouveaux flux et des nouvelles idées.
Mylène Leitzelman propose d’aborder la veille 2.0 selon deux clés de lecture. L’approche technologique se fonde sur l’exploitation des données du web collaboratif, ceci à partir d’outils générés par le web lui-même. C’est le versant technique du data mining, des outils de cartographie et des moteurs de recherche. A l’opposé, l’approche des interactions sociale s’efforce de replacer les individus au cœur de l’analyse. Elle ouvre des perspectives intéressantes sur les modifications des rapports entre l’individu et le groupe auquel il appartient. Elle intègre les processus organisationnels, la capitalisation des connaissances et les apprentissages au sein de chaque entreprise. Dès lors, la veille n’est plus un exercice technique désincarné mais bien un processus de maturation reposant sur l’apprentissage des pratiques et des usages… Une sorte de veille à visage humain.