Knowledge management – Intelligence économique, Information et Influence…

Etonnez-vous !

Jacques Breillat — Sat, 04 Dec 2021 12:21:14 +0000

Dans une période où l’on ne s’étonne vraiment plus de rien, l’intelligence économique nous invite à pratiquer l’étonnement pour enrichir les pratiques de veille concurrentielle et d’intelligence compétitive. Il s’agit d’encourager chaque membre d’une organisation, entreprise, association ou institution publique à faire part de son étonnement dans une courte note de synthèse. Cet exercice est loin d’être purement formel puisqu’il encourage chaque acteur à rendre compte de son point de vue dans un document précisant la nature de l’information collectée, le destinataire, le contexte de recueil de l’information et en quoi elle pose précisément question. Il s’agit de transmettre un simple avis circonstancié qui s’inscrit dans ce que les spécialistes appellent la sphère de « l’ignorance savante ». Car cette posture du « je sais que je ne sais pas » n’’est pas simplement l’expression d’une philosophie de l’humilité. Elle traduit surtout la volonté de partager ensemble et de mutualiser tous les questionnements pour stimuler les réflexions collectives. On comprendra aisément qu’une telle pratique ne peut découler que d’une volonté managériale forte, indiquant la stratégie de d’échange et fertilisant une culture horizontale de l’information. Les notes d’étonnement peuvent être diffusées à de nombreux destinataires ou simplement à quelques personnes ciblées dans l’entreprise en fonction des sujets. Ces notes peuvent être capitalisées dans les systèmes de d’information et intégrées dans le cadre d’un plan particulier de recherches d’informations sur les concurrents, les produits, les services, les marques, les brevets ou les marchés. L’étonnement permet ainsi d’entretenir une culture de curiosité, de détecter des opportunités ou de détecter des menaces. L’efficience d’un système d’étonnement repose sur la prééminence de l’humain dans une entreprise apprenante.

Vous avez dit fracture?

Jacques Breillat — Sat, 20 Mar 2021 11:24:00 +0000

Le management stratégique de l’information dans les entreprises et les collectivités publiques est étroitement lié aux pratiques numériques. Dans son baromètre annuel, l’Autorité de Régulation des Communications Electroniques et des Postes (ARCEP) estime que si l’on retient la tranche des personnes âgées 15 à 45 ans équipées d’un ordinateur, d’une tablette ou d’un smartphone, on considère que 99% des personnes disposent d’un point accès au web. A l’analyse de ces taux d’équipement et de la généralisation des points d’accès a web, le sempiternel débat sur la « fracture numérique » mériterait donc un nouvel éclairage.
Premièrement, l’accès au haut débit devient indispensable pour connecter les outils informatiques, comme les serveurs, les ordinateurs, les tablettes… Or les réseaux physiques (c’est-à-dire « tuyaux ») ne sont pas équivalents dans les villes et dans les zones rurales. Il convient donc de renforcer la couverture haut débit des zones rurales pour moderniser ces réseaux. Deuxièmement, il faut travailler à l’apprentissage et à la diffusion des usages pour certaines catégories sociales. En effet, les personnes sans qualification et les personnes plus âgées (plus de 70 ans) sont les plus représentées parmi les non-internautes. Ainsi, si le nombre d’individus ayant effectué des démarches administratives ou fiscales en ligne progresse, seuls les plus de 70 ans et les personnes sans diplôme sont clairement en retrait (moins de 20% d’utilisateurs). L’enjeu consiste donc à déployer un authentique travail de médiation des usages pour corriger la propension inégale à utiliser le web. La fracture numérique est ainsi progressivement devenue une fracture territoriale et une fracture sociale.

L’éclairage des experts

Jacques Breillat — Sat, 20 Feb 2021 12:26:00 +0000

En ces temps de crise sanitaire, il n’est sans doute pas inutile de nous réinterroger sur le statut de l’information dite « experte ». En effet, la complexité sociale et la technicisation de nos sociétés ont progressivement élevé les experts au rang de « sachants », leur conférant un statut d’autorité, un prestige social et une capacité à labelliser les décisions publiques. Dans un rapport passionnant de 2019, intitulé « Expertise et démocratie », France-stratégie distingue trois grands types d’expertise. L’expertise de service dont la vocation est de fournir un éclairage direct de la décision, c’est-à-dire réduire l’incertitude des faits (ie. expert judiciaire). L’expertise de consensus qui rassemble des chercheurs, des représentants de l’administration et de la société civile, qui vise à définir des normes techniques, scientifiques ou réglementaires. L’expertise d’engagement, qui pose un avis sous la forme d’un diagnostic afin d’argumenter sur une des options possibles pour résoudre un problème ou répondre à une question qu’il faut trancher. Les décideurs publics et privés ont parfaitement compris l’intérêt qu’ils peuvent tirer d’une coopération étroite avec des experts. Ils les sollicitent donc éclairer leurs choix mais aussi pour légitimer leurs décisions. Le recours aux experts permet d’externaliser la fonction critique du processus décisionnel. Elle se révèle confortable puisque ce qui est tranché par l’expert revêt la force scientifique incontestable du « prêt à l’usage ». Du coup, les pratiques de recours aux experts se sont progressivement généralisées dans tous les secteurs de la société.
Nous sommes aussi passés de la parole rare, celle de l’expert isolé, à la profusion débridée de paroles, celles des experts autoproclamés. Avec les réseaux sociaux, tout le monde peut publier, sur à peu près tout, n’importe quand et n’importe comment… Et chacun revendique à son profit une forme d’expertise nouvelle, celle de la doxa, du sens commun et du docte bon sens… Sur les chaines TV d’information continue une bonne émission doit nécessairement disposer d’un beau plateau d’expert. Du coup, nous assistons à la course effrénée des chasseurs de têtes dans les rédactions. L’expert est celui qui sait parler au grand public. Il est aussi celui que l’on peut mobiliser dans l’urgence de l’actualité. Il faut faire vite. Il faut faire court. Il faut faire simple. Mais alors : « D’où vient que les experts en sachent si peu au final ? ». « Nous disent-ils vraiment la vérité ? ». « Pourquoi se contredisent-ils eux-mêmes ? ». Paradoxalement, loin de nous rassurer collectivement, la concurrence anarchique de points de vue contradictoires, réducteurs ou nivelés par le bas, devient socialement anxiogène. Elle génère de la défiance, du doute et de l’inquiétude. Pour se rassurer, certains finissent alors par verser dans la croyance des fake news et endosser les fausses certitudes du complotisme.

Nager à contre-courant critique

Jacques Breillat — Wed, 05 Jun 2019 15:11:53 +0000

L’intelligence économique s’intéresse à la maitrise et à la protection des informations stratégiques utiles aux décideurs publics et privés. Sur le plan de la méthode, cette discipline ne peut donc faire l’économie d’une réflexion critique sur la prise en compte des sources d’information. Elle reprend à son compte, le terme désuet forgé en son temps par Henri Broch de « zététique » pour qualifier l’art du doute scientifique… En effet, notre société reposant sur des postulats rationalistes est soumise aux défis de croyances exotiques, fantaisistes ou erronées qui se répandent de façon incontrôlée sur le web. Les vaccins sont dangereux. Le réchauffement climatique n’existe pas. Les attentats du 11 septembre sont le fait des services secrets. Ces fadaises sont désormais qualifiées de Fake news ou de bullshits. Dans un ouvrage récent intitulé « Les têtes bien faites », Nicolas Gauvrit et Sylvain Delouvée, démontrent comment se produisent les « ratés de la raison ». Car il existe « des croyances fausses auxquelles on s’attache obstinément alors que l’on a accès à des informations qui devraient permettre de les réviser ». La croyance fausse n’est donc pas strictement liée à un pur défaut d’information. Par exemple , on peut s’attacher à des propositions obscures parce qu’elles sont simplement émises par des personnes célèbres, ce que Sperber nomme « l’effet gourou ». De la même façon, on peut s’attacher à des idées fausses sous prétexte qu’elles confirmeraient des hypothèses auxquelles nous sommes attachés. Enfin, et cela est surprenant, les échanges d’informations sont gouvernés par le principe de la charité interprétative. Cela signifie que lorsque l’on ne comprend pas exactement le propos d’un locuteur, on se persuade que ces propos sont pertinents et vrais. « L’effet-gourou se produit lorsque le principe de charité interprétative est appliqué même après que l’on a fait un effort supplémentaire de compréhension qui aboutit à un échec ». Au final, l’exercice de l’esprit critique n’est jamais simple, surtout lorsqu’il vise à remettre en cause un présupposé personnel. Le seul fait d’être particulièrement éclairé à partir d’un corpus d’informations fiables constitue une condition nécessaire mais nullement suffisante à la réfutation d’idées fausses. Le renoncement individuel exige non seulement que chacun se détache de ses propres croyances mais aussi d’endosser le coût social d’un désaccord avec les idées dominantes (doxa, air du temps, mode, fallacy…). C’est pourquoi en dépit de tous les efforts réalisés pour mesurer, étalonner et vérifier le bien-fondé de certaines idées, elles demeurent l’objet d’un attachement en apparence déraisonnable… Pour contrarier profondément et durablement le cours des idées fausses, il faudrait que chacun accepte de faire l’effort d’une nage à contre-courant.

Information stratégique : du carburant à la richesse…

Jacques Breillat — Mon, 18 Feb 2019 12:13:40 +0000

En gestion, l’information est communément perçue comme une matière première indispensable à la prise de décision stratégique. Selon cette conception, un stock d’informations pertinentes alimente et enrichit le cycle décisionnel, permettant ainsi d’éclairer le choix des décideurs publics et privés. L’information est donc une sorte de « carburant » pour prendre la bonne décision au bon moment. Mais depuis l’entrée dans l’ère numérique, le statut de l’information stratégique a vraiment changé. L’information est progressivement devenue LA richesse essentielle des entreprises. In fine, la valeur d’une société commerciale ne réside plus principalement dans son appareil de production, dans ses locaux, ses véhicules ou dans l’immobilisation de ses stocks… Le capital des entreprises réside désormais l’immatériel, dans les savoir-faire, la compétence du personnel, les brevets, les marques, la recherche et développement, les relations clients (CRM), la stratégie commerciale, les réseaux de partenaires, les communautés d’experts, la confiance de parties prenantes… Dans ce contexte, la capitalisation et le partage d’information sont devenus des éléments primordiaux de réussite largement reconnus comme des facteurs clés de succès pour l’entreprise. Les cadres et les équipes doivent savoir échanger pour contribuer à la gestion de projet et renforcer le management des connaissances. La diffusion de l’information alimente un paradoxe singulier. D’un coté, seul le partage d’information permet la création de valeur. De l’autre, ce partage de l’information représente aussi un facteur de vulnérabilité et peut aussi menacer la survie de l’entreprise. Diffusée sans discernement, l’information peut aussi profiter à la concurrence. Elle peut être exploitée Autrement dit, « on ne peut pas ne pas communiquer » mais il est important de savoir à qui l’on parle, à quel moment et surtout… pourquoi ?

Des freins culturels ?

Jacques Breillat — Mon, 07 Nov 2016 11:51:01 +0000

En France, la pratique de l’intelligence économique est trop souvent lacunaire et insuffisamment intégrée dans les stratégies des directions générales en entreprises. La mise en place de l’intelligence économique se confronte à des blocages cultures et organisationnels, révélateurs d’une relation individuelle à l’information. Certains décideurs hésitent à promouvoir une culture de l’intelligence économique, par méconnaissance de sa nature et de ses enjeux. La recherche d’information est encore perçue dans beaucoup d’entreprises comme une activité réservée aux spécialistes.
Un premier blocage résulte de notre culture des organisations. La spécialisation des tâches et la hiérarchisation des fonctions, renforcée par les principes d’organisation tayloriens, tendent à déprécier la collecte et le partage d’informations. La chaîne managériale tend plutôt à capitaliser l’information pour conforter l’autorité. Dès 1994, le Rapport Martre soulignait que « le développement de la fonction d’intelligence économique se heurte également à un manque d’intérêt global pour l’analyse et la connaissance approfondie des différentes cultures que l’entreprise est appelée à affronter sur les marchés. Une croyance prononcée dans le caractère universel de nos valeurs culturelles handicape notre capacité d’adaptation aux nouvelles réalités concurrentielles des marchés globalisés ». Au final, ces freins culturels alimentent parfois une forme de « cécité stratégique » des entreprises.
C’est pourquoi, il est important de promouvoir la mise en place de systèmes d’ingénierie stratégiques de l’information. Nous devons insister sur le rôle clé du management de l’information pour la compétitivité des entreprises. Les entreprises qui réussissent sont celles qui partagent largement les savoirs et les expériences en interne. L’information n’est alors plus détenue par un nombre restreint de responsables. Elle n’est plus l’apanage d’une élite.

Innovation 2.0

Jacques Breillat — Sat, 17 Sep 2016 12:41:59 +0000

Dans les cahiers du numérique en 2009, Gabriel GALLEZOT et Olivier LEDEUFF annonçaient l’émergence d’un chercheur 2.0. A travers l’étude d’outils collaboratifs (Delicious, @rchiviste…), les auteurs pointaient l’évolution des pratiques informationnelles et communicationnelles dans la recherche scientifique. Il s’agit d’un sujet important pour la R&D (Recherche et développement) des entreprises françaises. Au final, l’utilisation des outils numériques permettant de valoriser la recherche scientifique se révèle très différente d’un domaine scientifique à l’autre. Et même si les chercheurs s’ouvrent de plus en plus à l’open science, ils conditionnent prioritairement leurs usages aux questions de rapidité et de sécurité des échanges, notamment sur la capacité de diffusion restreinte à une communauté spécifique. Cette évolution profonde des écosystèmes scientifiques démontre que l’analyse des pratiques numériques doit reposer sur une véritable sociologie des usages, dans un monde ou l’échange est devenu la règle. La mutualisation des sciences et les approches transversales imposent un travail de diffusion. Les entreprises qui souhaitent valoriser leurs innovations et leurs brevets ne peuvent plus circonscrire leur communication aux seuls communautés scientifiques, elles doivent aussi apprendre à vulgariser leurs résultats auprès d’un large public pour construire de nouveaux segments de marché.

Chargé de mission en IE: au cœur de l’équation informationnelle

Jacques Breillat — Sat, 16 May 2015 11:05:14 +0000

Au sein d’une organisation, le chargé de mission en intelligence économique est une personne qui doit mettre en œuvre un plan de renseignement externe, repérer et valoriser les connaissances internes, constituer un réseau d’experts, assurer la protection des informations stratégiques et développer des actions d’influence visant à maîtriser l’environnement de l’entreprise. Le chargé de mission en intelligence économique doit donc s’assurer de la bonne gestion et d’une bonne circulation de l’information stratégique aussi bien à l’intérieur qu’à l’extérieur de l’organisation. Le chargé de mission en intelligence économique doit s’efforcer d’agir sur plusieurs axes de travail :

– L’évaluation de toutes les pratiques informationnelles de l’organisation (incluant une analyse réaliste des circuits d’informations) ;

– La diffusion d’un esprit de sécurité économique, incluant les aspects éthiques et juridiques ;

– La mise en place d’un mode de management adapté pour inciter les salariés à collecter, analyse, partager et diffuser l’information utile au développement de l’entreprise ;

– L’intégration de sources, de compétences, d’outils informatiques permettant de collecter, analyser, diffuser et stocker l’information.

Au final, le chargé de mission en intelligence économique doit stimuler les capacités de réseautage de l’entreprise. Il est un expert spécialisé dans les techniques automatisées de collecte et de diffusion d’informations. Mais il est aussi capable de développer des capacités d’empathie lui permettant de gérer des sources humaines. Il doit être capable de comprendre l’équation informationnelle d’une organisation, en étudiant intimement les choses telles qu’elles sont et non telles qu’elle devraient être…

Recherche sociale : l’art du filtre

Jacques Breillat — Sat, 27 Dec 2014 11:10:21 +0000

Comme le souligne Véronique Mesguich, la notion de recherche sociale d’information désigne à la fois “des recherches menées via des réseaux sociaux (ou réseaux d’expertise) et des recherches effectuées au sein d’espaces de partage et mutualisation, ou bien mettant en œuvre des méthodes d’intelligence collective pour améliorer les résultats”. Pour les spécialistes de veille stratégique, il s’agit de construire sa recherche d’information en ligne en s’appuyant sur les interactions sociales générées entre les autres internautes eux-mêmes. Cette méthode permet de décrypter les nœuds de communication, la densité des relations et d’extraire des éléments saillants partagés par les internautes.

La recherche d’information collective (collective social search) consiste à partager et agréger des données via Facebook ou Twitter pour s’ouvrir de nouveaux horizons de recherches. On peut aussi compléter ce type d’approche, on peut aussi inclure la démarche de bookmarking social avec Delicious, Digg likes ou Diigo. La recherche s’effectue par formulation de mots clés, afin d’identifier des favoris (bookmarks) préalablement sélectionnés et taggés par les internautes.

La recherche filtrée par le réseau d’amitié (Friend-Filtered Social Search) cherche à capitaliser à partir des résultats de recherche de nos amis, d’amis d’amis ou plus largement notre “réseau relationnel”. La recherche collaborative (collaborative search) permet à plusieurs utilisateurs de se regrouper ensemble pour trouver une solution à un problème commun. On le voit avec les sources ouvertes générées par le Web et le big data, ce n’est plus la quantité d’information collectée qui compte mais bien la capacité des décideurs publics et privés à appliquer la bonne méthode et à poser les bons filtres… pour prendre au final la bonne décision.

Cerveau: la fin des hémisphères?

Jacques Breillat — Sun, 13 Jul 2014 10:15:26 +0000

La question du traitement de l’information est souvent intimement liée à celle des facultés cognitives. Ainsi, le cerveau humain serait influencé par la droite et par la gauche, d’un point de vue hémisphérique. Au niveau anatomique, le cerveau humain se présente sous une forme asymétrique. Au niveau fonctionnel l’asymétrie est caractérisée par un phénomène dit de latéralisation. Selon cette théorie, l’hémisphère droit ne remplirait donc pas les mêmes fonctions que l’hémisphère gauche. Ainsi, la préférence manuelle est un comportement moteur dit « croisé ». Pour les droitiers, c’est-à-dire pour 90% de la population, il est géré par l’hémisphère gauche, et inversement chez les gauchers. De nombreuses études ont montré que l’hémisphère gauche, comme le comportement moteur est dominant pour le langage dans 90 % des cas. Il était alors simple de conclure à l’existence d’un hémisphère dominant gauche chez les droitiers et un hémisphère droit dominant chez les gauchers.

Ce dogme n’avait jamais réellement mis en cause avant la publication dans Plos One de Bernard Mazoyer, professeur des universités et praticien hospitalier, et de l’équipe du Groupe d’imagerie neurofonctionnelle (Gin) qu’il dirige. Leur étude a révélé trois types de latéralisation pour le langage : dans le cas « typique », l’hémisphère gauche est dominant pour le langage, ce qui a été observé chez 88% des droitiers et 78% des gauchers. Dans le cas dit « ambilatéral », aucun des deux hémisphères n’est clairement dominant (12% des droitiers et 15 % des gauchers) et dans le cas « très atypique » c’est l’hémisphère droit qui est dominant (7% des gauchers uniquement).

Source: http://www.u-bordeaux.fr/Actualites/De-la-recherche/Gauche-ou-droite-une-histoire-d-hemisphere